Alles lean? Agil Arbeiten als Betriebsrat.



Im Nachgang von Interview zur Agilen Arbeit mit Daniel Kahnert tauchten Fragen auf, woher agiles Arbeiten überhaupt kommt, was Unternehmen damit bezwecken und inwiefern es für Betriebsräte interessant ist. Aus diesem Grund möchten wir in zwei Beiträgen uns noch einmal genauer mit dem Thema auseinandersetzen.


Agiles Arbeiten kann sehr unterschiedlich umgesetzt werden. Die Motivationen, die agilem Arbeiten zugrunde liegen, sind aber immer die selben: Zum einen geht es um die effektivere und kostengünstigere Gestaltung von Produktionsverfahren. Zum anderen steht die Qualität und der wirtschaftliche Erfolg des jeweiligen Produkts bzw. der jeweiligen Dienstleistung im Fokus. Generell dienen agile Arbeitsmethoden dazu, schwerfällige Planungsverfahren zu beschleunigen, schlanke und transparente Arbeitsabläufe einzuführen und zentrale Steuerungsmaßnahmen zu reduzieren. Zudem führen Unternehmen sie ein, um auf Marktveränderungen flexibel reagieren zu können.


WOHER KOMMT DER BEGRIFF AGILE ARBEIT?

Ein wichtiges Vorbild für agiles Arbeiten ist das Produktionssystem, das der japanischen Automobilhersteller Toyota in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts einführte. Diese Produktionsweise, auch „Lean Production“ („schlanke Produktion“) genannt, zielte darauf ab, den Planungs- und Steuerungsaufwand zur verringern und Ressourcen möglichst zu schonen. Die Produktion sollte also effizienter gestaltet werden – allerdings nicht durch beschleunigte, sondern durch intelligentere Arbeit. Die MitarbeiterInnen sollten bei der Arbeit mitdenken und verantwortlich reagieren. Ihre Arbeit beschränkte sich nicht, wie bei anderen Automobilherstellern, auf monotone und automatisierte Abläufe, sondern diente daneben auch zur Verbesserung des Produktionssystems. Beispielsweise hat Toyota hat seinen Mitarbeitern die Möglichkeit gegeben, bei Produktabweichungen Produktionsstopps auszulösen, um das Problem an Ort und Stelle nachhaltig beseitigen zu können. Dem Arbeiter am Band wurde somit ein gewisses Maß an Verantwortung übertragen, was für Produktionssysteme in der Automobilindustrie damals komplett neu war.


Auch das „Just-in-Time“- bzw. „Built-to-Order“-Prinzip war für das Produktionssystem von Toyota maßgeblich. Es bewirkte, dass nur jene Materialien bereitgehalten und produziert wurden, die zur Erfüllung der Kundenaufträge tatsächlich benötigt wurden. Zentrale Steuerungsformen der Produktion haben bei Schwankungen im Durchsatz keine Möglichkeit, zeitnah zu reagieren. Deswegen ist eine hohe Vorratshaltung nötig, die wiederum hohe Lagerkosten verursacht. Dagegen konnte Toyota Lagerbestände und damit Kosten „verschlanken“, weil man auf veränderte Bedarfsmengen flexibel reagieren konnte. Voraussetzungen hierfür waren unter anderem veränderte und schnellere Kommunikationswege zwischen Kunden, Produzent und Zulieferern. Ausbalancierte Produktionsabläufe sowie vielseitig qualifizierte und einsetzbare Mitarbeiter waren ebenso wichtig.


AGILES ARBEITEN ALS PROJEKTBEZOGENES TEAMWORK ALS BETRIEBSRAT NUTZEN

Agiles Arbeiten in seiner engen Auslegung als projektbezogene und teambasierte Kooperationsform entstand dann Mitte der 1990er Jahre im Kontext der Software-Entwicklung. Hierbei war die Frage maßgeblich, wie sich die Zusammenarbeit so reorganisieren lässt, dass sich die Erfolgsaussichten von Projekten verbessern. Außerdem ging es darum, wie man flexibel auf Veränderungen in der Nachfrage reagieren kann. Auch in diesem Zusammenhang setzte man auf mehr Effizienz durch die konsequentere Nutzung von Mitarbeiter-Know-how. Den Anlass lieferten nicht zuletzt die immer dynamischer werdenden Märkte. Vom agilen Arbeiten selbständiger Teams erwartete man diesbezüglich, dass sie zu schnellen Neuanpassungen fähig sind.


DER RUGBY-ANSATZ IM AGILEN ARBEITEN

Eine der bekanntesten Methoden, auf agiles Arbeiten umzustellen, ist die Einführung von Scrum. Der Begriff „Scrum" bezeichnet einen bestimmten Spielzug im Rugby und bedeutet übersetzt so viel wie „Gedränge". Was aber hat der Begriff in der Arbeitswelt verloren? Eingeführt wurde er 1986 von zwei Wirtschaftswissenschaftlern, die Neuerungen in der Produktentwicklung beschrieben. In ihrem Artikel schreiben sie: „In der heutigen schnelllebigen, hart umkämpften Welt der kommerziellen Entwicklung neuer Produkte sind Schnelligkeit und Flexibilität unerlässlich. Unternehmen erkennen zunehmend, dass der alte, sequentielle Ansatz bei der Entwicklung neuer Produkte einfach nicht ausreicht. Stattdessen wenden Unternehmen in Japan und den Vereinigten Staaten eine ganzheitliche Methode an – wie beim Rugby wird der Ball innerhalb des Teams hin und her gepasst, während dieses sich als Einheit immer weiter vorwärts bewegt.“


Konkret lässt sich Scrum als Gegenentwurf zur klassischen Top-Down-Organisation von Projekten beschreiben, da es dem Entwicklungsteam einen großen Spielraum für eigenverantwortliches Handeln einräumt. Zwar gibt es auch hier von oben diktierte Zielvorgaben, doch den jeweiligen Weg zum Ziel und die Zwischenziele definiert das Team weitgehend selbst. In Scrum vollzieht sich die Produktverbesserung im Rahmen zeitlich begrenzter Arbeitsabschnitte, den sogenannten „Sprints“. Wie im Rugby versucht man also, als Team in Etappen vorwärts Richtung Ziel zu kommen. Deswegen eignet sich Scrum branchenübergreifend insbesondere für Bereiche, in denen es um die schrittweise Optimierung von Produkten geht.


Statt eines zentralen Projektmanagements verteilt sich in Scrum die Management-Funktion auf drei Rollen: Den Scrum Master, den Product Owner und das Entwicklungsteam. Hierbei bricht die Rolle des Scrum Masters radikal mit den Gepflogenheiten klassischen Projektmanagements. Er greift nicht mehr direkt in den Entwicklungsprozess ein, sondern beschränkt sich auf die Rolle des Moderators, der nur noch für organisatorische Fragen und Abläufe zuständig ist. Zu den wesentlichen Aufgaben der zweiten Instanz, des Product Owners, gehört es, sicherzustellen, dass die Anforderungen des Marktes in der Produktentwicklung berücksichtigt werden. Für ihn stehen also die Erwartungen der Verbraucher im Vordergrund. Er muss den wirtschaftlichen Erfolg des Endprodukts sicherstellen. Die dritte Instanz, das Entwicklungsteam, wird vom Scrum Master in Abhängigkeit von der Produktvision zusammengestellt. Dabei berücksichtigt er neben den fachlichen auch die sozialen Fähigkeiten der einzelnen Teammitglieder. Auf diese Weise können sich die Kompetenzen im Entwicklungsteam ideal ergänzen. Das Team ist in der Lage, sich selbst zu organisieren und eigenverantwortlich zu arbeiten.


EROBERUNG NEUER FUNKTIONSBEREICHE DURCH AGILES ARBEITEN

In den letzten Jahren hat sich agiles Arbeiten in verschiedensten betrieblichen Funktionsbereichen ausgebreitet. Um ein neueres Phänomen handelt es sich beispielsweise beim „Lean Office“ in den Bereichen Verwaltung, Marketing oder Forschung. Hierbei reichen die mit Lean Office zusammenhängenden Neuerungen und Maßnahmen von der Reduzierung von Suchzeiten über die Optimierung von Ablagesystemen bis hin zur zeitsparenden Gestaltung von Meetings. Unter Stichworten wie Selektion, Sortierung, Säuberung, Standardisierung oder Selbstdisziplin soll Arbeit effizienter gestaltet werden.


Spätestens hier wird deutlich, dass der Begriff „schlankes Arbeiten“ auch für stupide verordnete Rationalisierungsmaßnahmen, die mit agiler Arbeit nicht das Geringste zu tun haben, missbraucht werden kann. Auch ein zweiter Umstand ist problematisch: Es besteht immer die Gefahr, dass solche Maßnahmen zu Personalabbau, zu Abgruppierungen oder zur Verringerung der Prozesstiefe am Standort führen können. Daher ist es für den Betriebsrat immer wichtig, sich frühzeitig einzuschalten und mit der Unternehmensführung bestimmte regulatorische Vereinbarungen zu treffen.


RESÜMEE: WAS GEHT UNS DAS ALSO AN?

Nach diesem Abriss können wir uns der Frage widmen, inwiefern dieses Thema für die IG Metall im Allgemeinen und für (neue) Betriebsräte im Speziellen interessant ist. Wir haben gesehen, dass agiles Arbeiten in Branchen eingesetzt wird, deren Arbeitnehmer von der IG Metall vertreten werden. Ganzheitliche Produktionssysteme haben sich in den letzten Jahren in nahezu allen Branchen der Metall- und Elektroindustrie in Fertigungsbereichen durchgesetzt. Wir haben außerdem festgestellt, dass agile Arbeit dabei ist, branchenübergreifend verschiedenste sekundäre Funktionsbereiche zu erobern, wodurch die Relevanz auch von daher unmittelbar gegeben ist.


In diesem Zusammenhang ist vor allem von Interesse, welche Auswirkungen agile Arbeit auf die Beschäftigten hat, worin die Vor- und Nachteile liegen und welche Chancen und Risiken hiermit verbunden sind. Worauf ist bei der Einführung von agiler Arbeit besonders zu achten, damit sie nicht nach hinten losgeht? Wir raten den betroffenen Belegschaften, Vertrauensleuten und Betriebsratsgremien auf jeden Fall, vor der Einführung von agilem Arbeiten oder Lean-Prozessen eine betriebliche Vereinbarung einzufordern. Sie ist das richtige Mittel, um Beschäftigung zu sichern und Arbeitsbedingungen zu verbessern. Macht auf jeden Fall von euren Mitbestimmungsrechten Gebrauch!


Abschließend weisen wir auf einen Aspekt hin, der in diesem Artikel nicht behandelt wurde: Nämlich die Frage, ob agile Arbeit nicht auch für betriebspolitische Prozesse und betriebliche Interessenvertretungen eine zeitgemäße und effektive Form der Zusammenarbeit darstellen könnte? Denn wenn sich die Arbeitswelt rasant verändert, verändern sich sicherlich auch die Herausforderungen für Betriebsratsgremien in hoher Geschwindigkeit. Oder anders formuliert: Es liegt die Vermutung nahe, dass der Betriebsrat künftig schnelle Reaktionsfähigkeit aufweisen muss, damit er den Transformationen der Arbeitswelt gewachsen ist und ihnen sinnvoll begegnen kann.

Wilhelm-Leuschner-Straße 79

60329 Frankfurt a.M.

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