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Eine kurze Reise durch die Industriellen Revolutionen

Eine kurze Reise durch die Industriellen Revolutionen

Der Begriff Transformation hat über 530.000.000 Treffer bei der Google-Suche. Über 12.000 User*innen suchen monatlich exakt nach: "Digitalisierung und Transformation in Unternehmen". Und auch wir haben den Begriff Transformation allein in unserem aktuellen Newsletter-Text achtmal verwandt. Ja, der aktuelle Wandel beschäftigt uns stark und das zurecht. Alles bleibt anders. Wie so oft, wie unser kurzer Ritt durch die Geschichte zeigt.

Von Michael Jänecke

Die Transformation ist ein Thema, dass uns nicht nur als Gewerkschaft beschäftigt, sondern auch viele Kolleg*innen verunsichert. Häufig ist auch von Industrie 4.0 oder der vierten Industriellen Revolution die Rede. Denn es gab schon früher so dichte Veränderungsschübe, dass sie den Zeitgenoss*innen revolutionär erschienen. Los geht's. (1) Die erste industriellen Revolution bedeutete den systematischen Einsatz von Dampfmaschinen zur tages- und jahreszeitenunabhängigen Industrieproduktion. Der Lebensrhythmus der meisten Menschen wurde fundamental verändert.

(2) Die Einführung des Fließbandes revolutionierte die Produktion abermals. Die Beschäftigten erlebten nicht mehr die Entstehung eines Produkts, sondern trugen nur noch kleinteilig zum Produkt bei. Viele entfremdete das von der eigenen Arbeit.

(3) Die dritte industrielle Revolution haben manche Beschäftigte noch in Erinnerung. Eine massenhaft betriebene Automatisierung der Fertigung durch Computer führte zum Wegfall zahlreicher Arbeitsplätze und zur Entstehung von neuen Berufen. Die erhöhte Produktivität machte den Schritt zur 35 möglich.

In der historischen Draufsicht können wir feststellen: Transformation war immer – und damit auch die Konfrontation mit immer neuen Zumutungen. Im Nachhinein wurde das, was eben noch revolutionär schien, zu einer neuen Normalität. Die Normalität von morgen dürfen und werden wir ebenso wenig einfach geschehen lassen, wie frühere Innovationen. So wie industrielle Produktion ohne Innovationsschübe unvorstellbar ist, sosehr liegt es in unserer DNA, auf diese Innovationen Einfluss zu nehmen. Das macht Mut.


Michael Jänecke ist freiberuflicher Politologe und arbeitet als Außenreferent für die gesellschaftspolitische Bildung der IG Metall. Seine Schwerpunkte liegen in den Themen Europa, Geschichte, Respekt! und Social Media.

Üble Nachrede? Sieben Vorurteile über die digitale Transformation

Üble Nachrede? Sieben Vorurteile über die digitale Transformation

Der Digitalisierung wird vieles nachgesagt. Wir schaffen für euch die gängigsten Vorurteile aus der Welt. Die Lernfabrik der Universität Bochum 1. „Wir können die Digitalisierung weder aufhalten noch beeinflussen.“ Die digitale Transformation ist ein vielschichtiges Thema und unterliegt vielschichtigen Kräfteverhältnissen. Eines muss jedoch ganz klar festgehalten werden: Sie ist kein blindes Naturgesetz, also kein vorherbestimmter, sondern von Menschen gesteuerter Prozess. Menschen entwickeln digitale Techniken und Menschen entscheiden darüber, welche digitalen Techniken in welcher Form in den Betrieben eingesetzt werden. Das heißt, dass wir diesen Prozess auch beeinflussen und verändern können – abhängig von unseren Zielen und Vorstellungen. 2. „Die Digitalisierung der Arbeitswelt macht uns alle arbeitslos.“ Natürlich leben wir in einer Wirtschaftsform, die auf optimale Kapitalverwertung abzielt. Und genau dieses Interesse liegt dem Einsatz neuer digitaler Technologien zumeist zugrunde. Viele Menschen denken beim Thema Digitalisierung sofort an „Rationalisierung“. Gemäß der Überzeugung: „Wir werden spätestens morgen arbeitslos sein, weil Roboter unsere Jobs übernommen haben werden.“ Die Gefahr ist zwar nicht ganz von der Hand zu weisen, aber in den Betrieben erleben wir momentan etwas anderes. Dort wird Digitalisierung beispielsweise eingesetzt, um Prozesse zu stabilisieren, um Qualitätssicherung zu gewährleisten oder um schnellere Reaktionen auf Kundenwünsche in der Fertigung zu erreichen. Die Folgen für unsere Tätigkeiten und Arbeitsbedingungen müssen aber natürlich auch in diesem Kontext jeweils kritisch beurteilt werden. 3. „Bei der Digitalisierung stehen die Technologien im Zentrum.“ Die Einführung digitaler Technologien und Organisationskonzepte verändern die Arbeit in einem erheblichen Ausmaß. Genauer gesagt: Die Tätigkeiten selbst verändern sich und alle Arbeitsprozesse werden überwachbar und messbar. Und wenn wir mit intelligenten Systemen kooperieren, kann das unsere eigene Leistung abwerten, unseren Stresslevel erhöhen oder unsere Arbeitszeiten verändern. Wir müssen also wegkommen vom Technik-Fokus und stattdessen die Frage stellen: Was macht die Einführung der jeweiligen Technologie mit den Beschäftigten? Nehmen wir einmal das Beispiel Montage-Assistenz-Systeme. Wir bekommen auf einem Bildschirm den nächsten Montageschritt angezeigt. Über einem der Kistchen leuchtet ein Lämpchen auf, um uns anzuzeigen, wo wir hineingreifen müssen. Ein anderes Beispiel sind Produktionsplanungs- und Steuerungssysteme (MES), die die Vernetzungslücken zwischen Management und Produktion schließen. Sie machen alle Prozesse einsehbar und kontrollierbar und verändern die Tätigkeiten in der Werkstatt. Und auch für die Mitarbeiter*innen, die die Arbeitsprozesse planen und steuern, verändern sich die Anforderungsprofile. Kurzum: Wissensressourcen und Rechenleistungen gehen vom Menschen auf den Computer über. 4. „Auf die Digitalisierung der Arbeitswelt kann ich mich nicht vorbereiten.“ Genau hierin liegt für uns als Bildungsbeauftragte die Herausforderung. Wir müssen begreifbar machen, welche Konsequenzen die Einführung neuer Technologien für unsere Arbeit hat. In der IG Metall haben wir hierfür die Formulierung gefunden: „Wir müssen unsere Kolleg*innen, insbesondere die Betriebsrät*innen und Vertrauensleute, in die Lage versetzen, eine Arbeitsfolgenabschätzung durchführen zu können.“ Aber wie? Um die mit der Einführung digitaler Systeme verbundenen Erfahrungen vermitteln zu können, haben wir beispielsweise unsere Kooperation mit Lernfabriken gestartet. Hierbei geht es nicht darum, unsere KollegInnen zu Ingenieuren oder Informatikern auszubilden. Arbeitsfolgenabschätzung heißt: „Ich muss ein Bild davon haben, wie die Technik die Arbeitssituation verändert und was das für die betroffenen Kolleg*innen hinsichtlich Arbeitsbelastung bedeutet.“ 5. „Bei der Digitalisierung versagen die Hebel klassischer Interessenvertretung.“ Die betriebliche Einführung neuer Technologien bringt also Themen wie Leistungspolitik, Eingruppierung, Beschäftigten-Datenschutz oder Entgelt auf den Tisch – es geht um mitbestimmungspflichtige Angelegenheiten der Unternehmensentwicklung und damit um klassische Aufgabenfelder gewerkschaftlicher Interessenvertretung. Betriebsräte müssen dazu in der Lage sein, abschätzen zu können, welche Implikationen der Einführung neuer Technologien denkbar sind. Sie müssen überlegen: Sind diese Folgen durch bestehende Regelungen abgedeckt oder besteht hier neuer Regelungsbedarf? Erschwert wird diese Abschätzung oft dadurch, dass genaue Informationen über zu implementierende Systeme fehlen. Hier handelt es sich nicht immer um strategische Pflichtverletzungen des Managements. Dieses weiß oft selbst nicht, worauf das aufgesetzte Projekt hinauslaufen wird. In jedem Fall ist es für Betriebsräte wichtig, das Projekt von Anfang zu begleiten, die Kolleg*innen im Betrieb auf dem Laufenden zu halten und Meinungsbilder zu erstellen. Wie weit gehen wir mit? Was lehnen wir ab? Am Ende ist es wie immer wichtig, dass Entscheidungen des Betriebsrat durch die Belegschaft legitimiert sind. Und, dass die Voraussetzungen zu deren Mobilisierung geschaffen wurden. 6. „Die Digitalisierung beeinflusst die Arbeit im Betrieb – nicht die im Betriebsrat.“ In vielen Betrieben schreitet die Digitalisierung derzeit in großen Schritten voran. In der Folge steigen für Betriebsräte das Arbeitspensum und die Komplexität der Themen. Um gestaltungsfähig zu bleiben, müssen Betriebsräte hierfür passende Formen der Zusammenarbeit und des Projektmanagements entwickeln. Passen die Ausschüsse noch? Sollte man diese oder jene Funktionen bündeln? Wie ist die Rollenverteilung? Wer kümmert sich um die Außendarstellung in den Medien? Wie decken wir die juristische Seite ab? Wer kann notfalls auf den Gesetzgeber zugehen? Hierfür gibt es keine Patentrezepte. Auch das ist ein Thema für die Bildungsarbeit: die Organisationsentwicklung des Betriebsrats. 7. „Der Betriebsrat kann die pandemiebedingten Digitalisierungen ignorieren.“ Auch wenn sich viele die alte Normalität zurückwünschen – es werden einige Dinge bleiben. Aktuell gibt es drei Trends, die für Betriebsrät*innen und Interessenvertreter*innen eine Herausforderung darstellen. Erstens wird es in nächster Zeit ganz konkret um die Regulierung der Mobilen Arbeit und des Homeoffice gehen – auch nach Corona, denn viele Arbeitgeber, aber auch Arbeitnehmer sehen hier viele Vorteile. Dabei sind die Implikationen weitreichend: vom Arbeitsschutz über die Selbstbestimmung der Beschäftigten und die familiären Rollenverteilungen bis hin zur Unternehmensentwicklung. Hiermit hängt auch die Refunktionalisierung der Büroflächen zusammen: Diese werden nicht – entgegen vieler Meinungen – verschwinden, sondern für bestimmte Formen der (kreativen) Teamarbeit optimiert werden. Die Erfahrung hat einfach gezeigt, dass Brainstorming und kollaboratives Arbeiten über Zoom nicht besonders gut funktionieren.
Zweitens das Thema „Künstliche Intelligenz“: Viele Anwendungen, die auf KI basieren, kommen ja nicht mit diesem Label daher. Gerade aus gewerkschaftlicher Sicht müssen wir uns darum kümmern, dass beispielsweise der Datenschutz gewahrt bleibt oder es hinter der vermeintlich objektiven Fassade der Technik nicht zu gesellschaftlichen Diskriminierungen kommt. Nicht zuletzt muss hier „Agiles Arbeiten“ genannt werden: Diese Form der Arbeitsorganisation hat große Vorteile in puncto Selbstverantwortung und Kreativität. Wenn die Verantwortung und der Leistungsdruck zu groß werden, bietet Agiles Arbeiten jedoch zugleich die idealen Voraussetzungen für Überlastung und Burnout. Auch auf diesen Zusammenhang müssen wir als Gewerkschaft ein Auge haben. Es gibt also viel zu tun – und vor allem viel zu gestalten! Wer tiefer einsteigen möchte – wir haben eine Vielzahl von Seminaren zum Thema Transformation der Arbeit. Für Einsteiger und erfahrene Akteure, online und bald auch wieder offline. Weitere Informationen und Termine findet ihr unter: neue-betriebsraete.de/online-seminare igmetall.de/Bildung

 „Ich möchte mich einfach vorbereitet fühlen, wenn das im Unternehmen richtig losgeht.“

„Ich möchte mich einfach vorbereitet fühlen, wenn das im Unternehmen richtig losgeht.“

Künstliche Intelligenz wird unsere Arbeitswelt schon in naher Zukunft gehörig umkrempeln – selbst wenn nur die Hälfte dessen eintritt, was die Zukunftsforscher vorhersagen. Das Online-Seminar „Künstliche Intelligenz im Betrieb mitbestimmen“ beschäftigt sich genau mit dieser Folgenabschätzung. Wir sprachen die beiden Referent*innen Moritz Riesinger und Julian Wenz, sowie die vom Unternehmen Heidelberger Druckmaschinen freigestellte Betriebsrätin Bianca Becker. Redaktion: Wir haben alle seit Jahrzehnten mit Computern zu tun. Sie unterstützen uns bei unserer Arbeit und machen vieles für uns einfacher. Wie lässt sich KI hiervon abgrenzen bzw. wo fängt es an, KI zu werden? Moritz: Wissenschaftliche Definitionen besagen, dass es sich hierbei um IT-Systeme handelt, die menschenähnliche intelligente Verhaltensweisen aufweisen. In der neueren Forschung wird die Betonung auf die Trainierbarkeit und Lernfähigkeit dieser Systeme gelegt. Für die betriebliche Interessenvertretung ist es allerdings sinnvoll, erstmal eine pragmatische Perspektive einzunehmen: Unter KI verstehe ich als Betriebsrat*in oder Vertrauensmensch alle von Computern ausgeführten Tätigkeiten, die bisher von Menschen ausgeführt wurden und mit menschlicher Intelligenz assoziiert werden. Ob dahinter ein Algorithmus steht, der fest nach dem Schema „wenn…., dann….“ funktioniert oder ob sich die Entscheidungen aufgrund von Lernprozessen verändern, ist dabei zunächst zweitrangig. Redaktion: Man könnte also sagen: KI ist am Modell des Menschen orientiert. Und es scheint um Tätigkeiten oder Entscheidungen zu gehen, die von Computern nach Maßgaben des Menschen selbständig vollzogen werden. Ist KI in den Betrieben eigentlich schon relevant? In welchen Bereichen wird sie derzeit schon eingesetzt? Julian: Das ist von Betrieb zu Betrieb unterschiedlich. Selbst bei manchen großen Betrieben spielt KI noch keine entscheidende Rolle. Andererseits gibt es auch Betriebe, wo KI in sämtlichen Sektoren vorkommt: in der Logistik, der Personalabteilung, der Produktion, der Forschung und Entwicklung und sogar im Marketing. Dort kann heutzutage schon überall KI angewendet werden – in unterschiedlichen Formen. Und wir gehen davon aus, dass dieser Trend sich in Zukunft intensivieren wird. Bianca: Ich habe mich im Zuge meines berufsbegleitenden Studiums aus theoretischer Perspektive mit dem Thema auseinandergesetzt und daher am Seminar teilgenommen. Durch den Seminarbesuch ist mir erst bewusst geworden, dass wir in unserem Betrieb in der Personalabteilung bereits Künstliche Intelligenz einsetzen – nämlich in Form des Human Resource Management Tools Workday. Glücklicherweise hatten Julian und Moritz dieses System im Seminar vorgestellt, weswegen ich gewappnet war und die Einführung als Betriebsrätin sicher begleiten konnte. Du möchtest in das Thema tiefer einsteigen? Das Online-Seminar „Künstliche Intelligenz im Betrieb mitbestimmen“ gliedert sich in ein Einführungs- und in eine Aufbaueinheit von jeweils 90 Minuten, die innerhalb einer Woche belegt werden können. Der erste Teil widmet sich allgemein dem Phänomen KI, der zweite Teil nimmt dann stärker die Mitbestimmungsperspektive ein und es werden in Gruppen Fragestellungen bearbeitet. Somit eignet sich das Angebot sowohl für alle Aktiven und Interessierte, die sich mit dem Thema erstmalig vertraut machen möchten, als auch für Interessenvertreter, die im Betrieb mit KI konfrontiert werden. Die Teilnahme am Aufbau-Modul ist auch ohne die Teilnehme am Einführungs-Modul möglich. Hier findest du alle aktuellen Seminartermine Redaktion: Wo seht ihr in puncto KI denn eher positive Gestaltungsmöglichkeiten für uns als Gewerkschaft? Und wo seht ihr eher Probleme, die durch die Einführung solcher Systeme entstehen können? Bianca: Für mich ist das schwierig zu bewerten. Einerseits steht zu befürchten, dass durch die KI irgendwann nur noch die extrem hoch und extrem niedrig qualifizierten Jobs übrigbleiben. Also einerseits Entwickler*innen und Informatiker*innen, die diese Systeme entwickeln, und andererseits Ungelernte, die in das System stupide Stammdaten einpflegen müssen – während beispielsweise die Sachbearbeitung beim Einkauf wegrationalisiert werden kann. Andererseits passt dies auch zu dem Trend, dass die normalen Ausbildungsberufe unter Jugendlichen nicht mehr besonders populär sind. Viele, die eine Ausbildung gemacht haben, studieren danach noch weiter. Hieraus ergibt sich evtl. die Chance, dass man jene Jobs, die man künftig nicht mehr durch menschliche Arbeit besetzen kann, durch KI ausführen lässt. Und dies hoffentlich ohne Nachteile für die Beschäftigten – Stichwort: „Der gläserne Mitarbeiter“. Moritz: Das ist ein guter Punkt. Greifen wir nochmal das Beispiel Workday auf: Dieses System wird in der Personalabteilung eingesetzt, um nicht nur Stammdaten, sondern beispielsweise auch die Kompetenzen und Performance-Werte der Mitarbeiter*innen zu verarbeiten. Theoretisch kann Workday Entscheidungen über Einstellungen, Beförderungen, Weiterbildungen oder Auswahl von Personal für bestimmte Aufgaben selbständig treffen. Das tangiert natürlich den Datenschutz und damit die Leistungs- und Verhaltenskontrolle der Mitarbeiter*innen. Julian: Ein weiteres Problem solcher KI-Systemen besteht ja auch darin, dass sie den Entwicklern zufolge objektive Entscheidungen treffen können. Nach deren Vorstellung sind KI-Systeme diskriminierungsfrei, kennen keine Vetternwirtschaft und so weiter. In der Realität ist es allerdings häufig so, dass sich durch die Dateneingabe und durch das Training dieser Systeme Diskriminierungen durch die Hintertüre wieder einschleichen. Wie ein Fall bei Amazon in den USA gezeigt hat, können solche Tools im Personalwesen bei Einstellungen Männer gegenüber Frauen bevorzugen, obwohl nur geschlechtsneutrale Daten zur Verfügung gestellt wurden – und zwar dann, wenn sie an den diskriminierenden Entscheidungen der Personaler geschult worden sind. Redaktion: Aber das ist ja dann ein Problem, dass seine Wurzeln in gesellschaftlichen Vorurteilen hat, oder? Dürfen wir KI dafür verantwortlich machen? Moritz: Natürlich hat Diskriminierung gesellschaftliche Wurzeln. Das Gefährliche ist hier nur das Versprechen der Objektivität. Denn dieser Gender Bias, dieser geschlechtsbezogene Verzerrungseffekt, bleibt gewöhnlich verborgen – im Gegensatz zum Rassismus oder Sexismus eines offen agierenden Personalers. Es ist also ganz wichtig, dass die Kolleg*innen die Einführung solcher Systeme begleiten, um hinter den Deckmantel der scheinbaren Objektivität blicken zu können. Redaktion: Was empfehlt ihr Betriebsräten, deren Betrieb ein KI-System einführen möchte. Welche Aufgaben kommen auf sie zu und wie können sie sich darauf vorbereiten? Julian: Wenn KI eingeführt wird, ändern sich meist viele Abläufe im Betrieb – wodurch auf Betriebsräte und Mitbestimmungsorgane viele Aufgaben zukommen. Konkret berührt das fünf mitbestimmungspflichtige Felder: die Beschäftigungswirkung, den Datenschutz, die Arbeitsgestaltung, die Qualifizierung und die Arbeitsorganisation. Die Einführung von KI berührt fünf Felder der Mitbestimmung: Beschäftigungswirkung Datenschutz (mit Leistungs- und Verhaltenskontrolle) Arbeitsgestaltung (mit Arbeits- und Gesundheitsschutz) Qualifizierung und Personalentwicklung Arbeitsorganisation (Arbeitszeit, Leistung, Entgelt) Moritz: Die Einführung von KI-Systemen muss man sich als Prozess vorstellen. Das Wichtigste ist, dass der Betriebsrat von Anfang an informiert und beteiligt wird – und nicht erst, wenn die Entscheidung für ein System schon gefallen ist. Unternehmen, die ohne Betriebsvereinbarung und die Zustimmung der Beschäftigten neue Systeme implementieren, handeln im Prinzip sogar rechtswidrig. Julian: Wir empfehlen, zunächst eine Vereinbarung über den Einführungsprozess abzuschließen. Da nicht alle Betriebsräte über Expert*innen verfügen, halten wir es außerdem für ratsam, Expertise von Außen hinzuzuziehen. Das neue Betriebsrätemodernisierungsgesetz schafft hierfür gute Voraussetzungen. Sodann müssen natürlich die Beschäftigten angehört und beteiligt werden. Letztlich ist es wichtig, die richtigen Fragen zu stellen: Wer entscheidet am Ende – die KI oder der Mensch? Wer hat Zugriff auf die Daten und deren Auswertung? Wo liegen die Daten? Und falls diese Fragen nicht beantwortet werden, ist natürlich auch die Mobilisierungsfähigkeit der Beschäftigten bedeutend. Neue Vorgaben zur Einbindung des Betriebsrats bei der Einführung von KI Ende März hat das Bundeskabinett den Entwurf eines „Betriebsrätemodernisierungsgesetzes“ verabschiedet. Der Gesetzentwurf soll nach aktueller Planung im Mai vom Bundestag verabschiedet und noch vor der parlamentarischen Sommerpause vom Bundesrat bestätigt werden. Die Einbindung des Betriebsrates beim Einsatz von KI sieht vor: Zur Bewertung von KI kann der Betriebsrat künftig einen/eine Sachverständige*n hinzuziehen. Die Rechte des Betriebsrats bei der Planung von Arbeitsverfahren und -abläufen gelten auch dann, wenn diese Richtlinien ausschließlich oder mit Unterstützung von KI erstellt werden. Dasselbe gilt auch bei der Feststellung von Richtlinien über die personelle Auswahl, wenn diese Richtlinien ausschließlich oder mit Unterstützung von KI erstellt werden. Zu den Personen Bianca Becker ist freigestellte Betriebsrätin bei Heidelberger Druckmaschinen AG. Moritz Riesinger und Julian Wenz sind Bildungsreferenten am IG Metall-Bildungszentrum Berlin. Lesetipp Prof. Dr. Peter Wedde: Automatisierung im Personalmanagement – arbeitsrechtliche Aspekte und Beschäftigtendatenschutz, 2. März 2020. (AlgorithmWatch ist eine gemeinnützige Forschungs- und Advocacy-Organisation mit dem Ziel, Systeme automatisierter Entscheidungsfindung (ADM) und deren Auswirkungen auf die Gesellschaft zu beobachten und zu analysieren.)

Guido Brombach. Drei Fragen an unseren Medien und IT-Experten

Guido Brombach. Drei Fragen an unseren Medien und IT-Experten

Guido ist Bildungsreferent für digitale Kommunikation, Lernen und Medien im Bildungszentrum Sprockhövel. „Da jeder Mensch seine eigenen Lernstrategien entwickelt hat und Informationserwerb und Informationskonstruktion zunehmend durch digitale Medien vermittelt werden, ist es unerlässlich, auch im Seminarraum digitale ‚Kultur-Zugangsgeräte‘ zu nutzen.“ Zur Person Guido Brombach ist der Medien- und IT-Experte unter unseren Referent*innen. Das Tolle ist dabei, dass seine Technik-Expertise um seinen sozialkritischen Verstand ergänzt wird. Daher sind seine Anschauungen auch niemals Ausdruck reiner Technikbegeisterung, sondern ihm geht es immer auch um die politischen und gesellschaftlichen Auswirkungen bestimmter Technologien. Kurzum: Guido wirbt für unseren verantwortlichen Umgang mit den technischen Möglichkeiten. Er bleibt seinem Werdegang als Erziehungswissenschaftler treu und verfolgt einen aufklärenden pädagogischen Ansatz. Seminarangebot Dies spiegelt sich auch in Guidos Lehrangeboten wider: Einerseits stellt er in seinen Seminaren digitale Anwendungen vor, die uns dabei helfen, unsere Aufgaben besser zu bewältigen. Wir lernen, wie wir durch digitale Tools unsere Projekte besser managen oder unsere Kommunikation im Team besser durchführen können. Andererseits macht uns Guido auch mit den Problemen des Datenschutzes vertraut. Für eines seiner Seminare hat Guido einen Bot, also einen Kommunikations-Roboter entwickelt, um den Teilnehmenden in Simulationen verständlich zu machen, wie ihre Daten durch kommerzielle Systeme genutzt werden. Ein anderes Seminar wiederum beschäftigt sich mit den ethischen Implikationen von Algorithmen als selbständige Entscheidungsinstanzen. Drei Fragen an Guido Über welches Thema kannst du ohne Vorbereitung 30 Minuten referieren? Eines der Themen, die ich aus dem Effeff beherrsche, sind die 6 Grundgesetze des Digitalen. Nämlich die Öffentlichkeit, die Kopierbarkeit, die Durchsuchbarkeit, die Vernetztheit, die Raum- und Zeitsouveränität sowie die Berechenbarkeit. Ich habe dazu auch ein interaktives Whiteboard veröffentlicht, dass ihr euch gerne hier anschauen könnt. Was sind die drei wichtigsten Kompetenzen, die sich Betriebsrat*innen und Aktive in diesem Jahr aneignen sollten? Na das liegt auf der Hand: Kollaboratives Arbeiten, die Bedienung eines Videokonferenz-Tools und die Benutzung eines Passwort-Managers zur Aufbewahrung sehr vieler Passwörter. Welches Buch sollten wir alle gelesen haben? Und warum? „Das metrische Wir – Über die Quantifizierung des Sozialen“ von Steffen Mau. Der Autor beschäftigt sich mit einem gesellschaftlichen Trend, der mit der Digitalisierung einhergeht, nämlich der „Verdatung“ aller Lebensbereiche. Dabei spielt es – erschütternder Weise – keine Rolle, ob der oder die Einzelne sich absichert, technisch aufgeklärt das Smartphone nutzt oder auf andere Möglichkeiten zurückgreift, weil das dahinterliegende Mindset der Berechenbarkeit und der Bewertung unser soziales Zusammenleben grundlegend verändert hat.

Je höher das Risiko, desto strenger die Regeln? Der neue EU-Gesetzesentwurf zur KI

Je höher das Risiko, desto strenger die Regeln? Der neue EU-Gesetzesentwurf zur KI

Unter den Dingen, die wir unter dem Sammelbegriff Transformation bündeln, nimmt die Künstliche Intelligenz (KI) eine zentrale Rolle ein. Sie bedarf dringend der Regulierung. Den Stand der Dinge in der EU haben wir hier für euch zusammengefasst. Im Grunde erleben wir gerade eine neue Umdrehung in einem ganz alten und immerwährenden Prozess. Eine neue Technologie wird entwickelt und gerade weil sie neu ist, erweisen sich die bestehenden Gesetze und Verordnungen als unzureichend, um die Folgen der neuen Technologie für Beschäftigte und Anwender*innen zufriedenstellend zu regulieren. Das war bei der Einführung des mechanischen Webstuhls so und das ist aktuell, z.B. bei Fragen der Arbeitsplatzgestaltung im Homeoffice, nicht anders. Und es wird auch zukünftig so sein, bei der zunehmenden Durchdringung von Produktions- und Verwaltungsprozessen mit dem, was wir mit dem Sammelbegriff der Künstlichen Intelligenz (KI) bezeichnen. Unser Interesse ist es, Risiken möglichst frühzeitig zu erkennen und ihnen wirksam mit neuen Regeln zu begegnen. Welche gravierenden, nicht zuletzt ethischen, Fragen zu klären sind, wird an einem mittlerweile klassischen Gedankenexperiment in der Diskussion um KI deutlich: Vor einem selbstfahrenden Fahrzeug rennt von links ein Kind auf die Straße, der Bremsweg ist zu lang um rechtzeitig zu stoppen. Ein Ausweichen nach rechts würde einen Senior auf dem Fahrrad rammen. Wollen wir uns gesellschaftlich auf Prioritäten festlegen, wessen Leben mehr gilt? Soll eine Maschine sich selbst einen Reim auf die Situation machen und entscheiden? Deutlich wird: Was immer wie geregelt wird, bedarf einer gründlichen auch wertebasierten Debatte. Die drängenden Zukunftsfragen werden grundsätzlich nicht mehr nur auf betrieblicher oder nationalstaatlicher Ebene beantwortet. Zuständig ist in diesem Fall die EU. Jedenfalls diesseits militärischer Anwendungen, die nicht im Zuständigkeitsbereich der EU liegen. Ausgehend von ihrer Zuständigkeit für Handelspolitik hat die EU-Kommission Ende April einen Vorschlag für eine Richtlinie von KI in der EU auf den Tisch gelegt. Der wird sicher nicht unverändert in Kraft treten, aber er vermittelt doch einen Eindruck davon, wohin die Reise geht. Kommissionsvizepräsidentin Margrethe Vestager: „Bei künstlicher Intelligenz ist Vertrauen ein Muss und kein Beiwerk. Mit diesen wegweisenden Vorschriften steht die EU an vorderster Front bei der Entwicklung neuer weltweiter Normen, die sicherstellen sollen, dass KI vertrauenswürdig ist.“ Die Herausforderung beginnt bei diesem Thema bereits mit dem Versuch, KI zu definieren. Grob gesagt meinen die einen solche Technologien, die menschliche Denk- und Entscheidungsprozesse nachbilden. Andere legen die Latte höher und wenden den Begriff auf Maschinen und technische Systeme an, die eigenständige Entscheidungen treffen. Der Vorschlag der Kommission interpretiert den Begriff, und damit den Regelungsbedarf, vergleichsweise breit. Alle Arten von Rechner-basierten Entscheidungssystemen im Allgemeinen bis hin zu maschinell lernenden und selbstlernenden Systemen zählen dazu. Damit verbunden schlägt die Kommission zudem eine Maschinen-Verordnung vor, die z.B. neue Sicherheitsregeln für 3-D-Drucker oder Roboter umfassen soll. Den Anspruch der Kommission beschreibt Margarethe Vestager so: "Je höher das Risiko einer spezifischen Nutzungsart der KI, desto strenger die Regeln." Diese Regeln schließen das Verbot von KI-Systemen ein, „die als klare Bedrohung für die Sicherheit, die Lebensgrundlagen und die Rechte der Menschen gelten“. Dazu zählen Systeme, wie die in China längst üblichen Verfahren zur Bewertung sozialen Verhaltens der Bürger*innen. Auch die Echtzeit-Nutzung „biometrischer Fernidentifizierungssysteme“ soll verboten werden, jedenfalls grundsätzlich. „Grundsätzlich“ bedeutet hier nichts anderes, als dass – seltene – Ausnahmen zugelassen werden. Hochrisikosysteme sieht die Kommission unter anderem beim Einsatz von KI in kritischen Infrastrukturen, bei der Schul- oder Berufsausbildung, bei Sicherheitskomponenten von Produkten oder der Rechtspflege und demokratischen Prozessen. Die aus Kommissionssicht strengen Vorgaben sollen folgende Elemente einschließen: „Angemessene Risikobewertungs- und Risikominderungssysteme; hohe Qualität der Datensätze, die in das System eingespeist werden, um Risiken und diskriminierende Ergebnisse so gering wie möglich zu halten; Protokollierung der Vorgänge, um die Rückverfolgbarkeit von Ergebnissen zu ermöglichen; ausführliche Dokumentation mit allen erforderlichen Informationen über das System und seinen Zweck, damit die Behörden seine Konformität beurteilen können; klare und angemessene Informationen für die Nutzer; angemessene menschliche Aufsicht zur Minimierung der Risiken; hohes Maß an Robustheit, Sicherheit und Genauigkeit.“ Auch ein Bereich, mit dem viele von uns beruflich wie privat mehr Erfahrungen sammeln konnten, als ihnen lieb war, soll geregelt werden. Wenn wir es in der digitalen Kommunikation nicht mehr mit Menschen, sondern mit sogenannten „Bots“ zu tun bekommen, dann sollen wir über diesen Umstand zwingend informiert werden. Dass die Kommission Regelungsbedarf sieht, ist grundsätzlich sicher zu begrüßen. Die Begründung für diese Richtlinie lenkt den Blick auf ihren Mangel. Es geht darum, die EU zum führenden KI-Wirtschaftsraum zu entwickeln und die dazu nötige Akzeptanz in der Bevölkerung zu finden. So überrascht es wenig, dass die IG Metall hier nicht mit Kritik spart. Gerade was die betriebliche Praxis angeht, „ist die Aufsichtspflicht ungenügend und oftmals durch reine Selbstregulierung lückenhaft umgesetzt“, so ein Kommentar im Newsletter aus unserem Verbindungsbüro Brüssel. Es bedarf schlicht einer „menschenzentrierten KI-Regulierung“. Aus unserer Sicht ist es außerdem selbstverständlich unverzichtbar, dass Betriebsräte (bzw. andere vergleichbare Gremien in den jeweiligen Mitgliedsländern) ein Mitspracherecht bekommen. Daran, dass diese Vorstellungen in die Richtlinie einfließen, arbeitet unser Brüsseler Büro und nutzt die Tatsache, dass viele Parlamentarier*innen unseren Vorstellungen gegenüber offener sind, als die Kommission mit ihren von den nationalen Regierungen entsandten Mitgliedern. Was ist eine EU-Richtlinie? Eine Richtlinie in der EU muss bis zu einem festgesetzten Termin in allen Mitgliedsstaaten in geltendes Recht umgesetzt werden. Wie die Staaten das im Einzelnen regeln, bleibt ihnen überlassen. Entscheidend ist nur, dass der Rahmen der Richtlinie eingehalten wird. Wie geht es weiter? Die EU-Kommission hat nicht die Macht, Rechtsvorschriften zu erlassen. Sie ist auf die Zustimmung des EU-Parlaments und der Mitgliedsstaaten, die im Rat der Europäischen Union vertreten sind, angewiesen. Das ist in der Praxis ein mehrstufiger Prozess, in dem ein Vorschlag üblicherweise mehrfache Veränderungen erfährt, bis sowohl Kommission, Parlament und Rat einverstanden sind. Ihr wollt euch näher mit KI auseinandersetzen? Wir bieten gerade drei Online-Seminare zu diesem Thema an: Künstliche Intelligenz im Betrieb mitbestimmen – Einstieg Künstliche Intelligenz im Betrieb mitbestimmen – Vertiefung Algorithmenethik Alle aktuellen Termine und Anmeldungsmöglichkeiten findet ihr hier.

Die Bildung der Zukunft: Design Thinking und Empowerment

Die Bildung der Zukunft: Design Thinking und Empowerment

Anfang 2020 wurde die Seminarreihe „Wir gestalten die Zukunft“ der IG Metall ins Leben gerufen, um die Durchführung von „Veränderungsprojekten“ in Betrieben zu unterstützen. Nach rund zwanzig Monaten ist die erste Runde abgeschlossen – Zeit also, ein Zwischenfazit zu ziehen. Uns hat interessiert: Was ist das Besondere der Konzeption und hat sie sich als effektiv erwiesen? Befragt haben wir Werner Hartl, der sich in der Reihe als interner Trainer engagiert. Die Anfänge Auf dem Gewerkschaftstag 2019 standen die Betriebe als essenzieller Handlungs-, Wirkungs- und Begegnungsraum der IG Metall im Zentrum. Wir diskutierten damals, wie wir die Betriebsrät*innen, die Jugend- und Auszubildendenvertreter*innen sowie die Vertrauensleute – also die aktiven Gewerkschafter*innen vor Ort – so gut wie möglich unterstützen können. Eine der Antworten hierauf ist die „Zukunftsreihe“, wie die Seminarreihe in Kurzform genannt wird. Sie unterstützt Veränderungspromotor*innen dabei, in ihren Betrieben wichtige Innovationsprojekte anzugehen. DAS PROJEKT „IG METALL VOM BETRIEB AUS DENKEN“ Einstimmig beschlossen auf dem Gewerkschaftstag im Oktober 2019, ist das Projekt eine IG Metall-Gesamtaktion mit einer Laufzeit von vier Jahren. Der Leitgedanke ist: Die IG Metall als Organisation soll dort noch stärker stattfinden, wo wir tagtäglich arbeiten, nämlich in den Betrieben. Die wichtigsten Akteure sind 1.000 Kolleg*innen, die sich als „Veränderungspromotor*innen“ in ihren eigenen Betrieben engagieren möchten. Unterstützt werden sie durch unsere Bildungszentren, die mit insgesamt 51 Trainer*innen die Seminarreihe „Wir gestalten die Zukunft der IG Metall mit“ entwickelt haben. 366 Veränderungspromotor*innen haben sich schon auf den Weg gemacht. Ende 2021 werden sie zusammen etwa 300 bis 400 betriebliche Veränderungsprojekte bearbeitet haben. In den Projekten geht es um die Stärkung der Vertrauensleute-Arbeit, um die bessere Beteiligung der Beschäftigten, um Entgelt, Industriepolitik, Tarifpolitik, mobiles Arbeiten, Betriebskommunikation sowie um die nächsten Betriebsratswahlen. In mehreren Bezirken ist bereits eine erste Zukunftsreihe abgeschlossen worden. Beschäftigten-Orientierung... Los geht das Engagement der Trainer*innen bereits in den Geschäftsstellen vor Ort. Dort sind sie schon beim Kick Off von Projekten präsent, um bei der Definition und Klärung von Projektzielen behilflich sein zu können. Im Anschluss besuchen die Teilnehmer*innen dann die vier Seminarmodule – im zuständigen Bildungszentrum, vor Ort oder momentan auch online. Im Idealfall liegen zwischen den Modulen ca. vier bis fünf Wochen, in denen die Projekte in den Betrieben vorangebracht werden. Die Reihe startet mit einer Einführung in eine besondere Methode des Agilen Projektmanagements, die unter dem Begriff „Design Thinking“ bekannt geworden ist. Werner Hartl erläutert die hiermit verbundenen Intentionen: „Wir versuchen, die Wahrnehmung der Teilnehmer*innen auf ihr eigenes Projekt zu öffnen und sie darin zu unterstützen, von den Beschäftigten her zu denken – also ganz ähnlich zur nutzerorientierten Produktgestaltung in der freien Wirtschaft.“ ...und Verzahnung von Theorie und Praxis Als besonders zielführend hat sich hierbei der modulare Seminaraufbau und der zeitliche Abstand zwischen den Lehreinheiten erwiesen. Denn im wiederholten bzw. „iterativen“ Austausch zwischen den Promotor*innen und den Referent*innen werden Ziele, Strategien und Vorgehensweisen immer weiter perfektioniert. Werner Hartl beschreibt diesen Prozess folgendermaßen: „Wir hören sehr genau zu, wie es in der Zwischenzeit gelaufen ist. Wir klären dann: Was hat geklappt? Was war schwierig? Was könnte man anders machen?“ Im nächsten Schritt überlegen die Trainer*innen, welche Kommunikations- oder Organisationsinstrumente die Promotor*innen nutzen können, um ihr Vorhaben optimal umzusetzen. Bei manchen Projekten geht es beispielsweise um eine strukturierte Befragung der Beschäftigten. Bei anderen geht es eher darum, gute Arbeitsstrukturen zu entwickeln. Nach diesen Reviews geht es dann zurück in den nächsten „Sprint“ – also der Umsetzung des Geplanten im Betrieb. Eine Frage steht bei allen Projekten im Vordergrund: Wie können wir im Betrieb und als IG Metall stärker werden? „Am Ende der Zukunftsreihen sammeln wir dann alle Ideen und Anregungen der Promotor*innen zur Verbesserung der ganzen IG Metall ein“, so Werner Hartl. Wo kommen all diese neuen Begriffe her? Die Hintergründe Ob „Agiles Projektmanagement“, „Design Thinking“, „Promotor*innen“, „Sprints“ oder auch „Reviews“: Im Seminar finden viele Begriffe und Konzepte Anwendung, die aus modernen Formen der Unternehmensführung, Organisationsentwicklung und Produktgestaltung stammen. In der freien Wirtschaft dienen diese dazu, marktorientiert zu produzieren, auf Marktveränderungen schnell reagieren zu können oder selbstverantwortliches Arbeiten der Angestellten zu ermöglichen. Doch wie stellt sich das im Kontext gewerkschaftlicher Bildungsarbeit dar? Werner Hartl über die Hintergründe: „Es geht uns nicht darum, blind einem Modetrend zu folgen – frei nach dem Motto: ‚Die Unternehmen machen das so, also machen wir das auch so.‘ Dahinter liegt die Erkenntnis, dass wir in der Vergangenheit als Gewerkschaft zu oft die Stellvertreterrolle eingenommen haben, im Sinne von: ‚Alles klar – wir lösen das Problem für dich.‘ Jetzt versuchen wir erstmal zu verstehen: ‚Was ist denn eigentlich das Thema? Was treibt die Menschen um?‘ Um dann die Beschäftigten bei der Lösung ihrer Probleme zu unterstützen. Wir leisten also ‚Hilfe zur Selbsthilfe‘ oder auf Neudeutsch ‚Empowerment‘ und verstehen dies als Ergänzungen zu unseren bisherigen Beteiligungsansätzen.“ BEGRIFFSKLÄRUNG: „EMPOWERMENT“ Mit „Empowerment“ (Englisch für „Ermächtigung“, „Übertragung von Verantwortung“) bezeichnet man Strategien und Maßnahmen, die den Grad an Autonomie und Selbstbestimmung im Leben von Menschen oder Gemeinschaften erhöhen sollen, damit diese ihre Interessen selbstverantwortlich vertreten können („Hilfe zur Selbsthilfe“). Der Begriff bezeichnet sowohl den Prozess der Emanzipation als auch den der Unterstützung von Außen, betreffende Gestaltungsspielräume zu erkennen und Ressourcen wahrzunehmen. Voraussetzung von Empowerment innerhalb einer Organisation sind eine Kultur des Vertrauens, die Bereitschaft zur Delegation von Verantwortung, nötige Qualifikationen und passende Kommunikationssysteme. Im Kontext von Management beinhaltet dieser Ansatz eine stärkere Beteiligung und Einbindung der Mitarbeiter in Entscheidungsfindungen und eine selbstständige und selbstverantwortliche Arbeitsweise. Ziel ist dort die Stärkung der Mitarbeiter*innen-Motivation sowie die optimale Nutzung vorhandener Potenziale und Fähigkeiten. Ein erstes Zwischenfazit Die „IG Metall vom Betrieb aus zu denken“ heißt also, zu verstehen, dass wir die Beschäftigten meinen, wenn wir vom „Betrieb“ sprechen. Also jene Menschen, die sich dort tagtäglich versammeln, alles am Laufen halten und der Sache einen Gutteil ihrer Lebenszeit zur Verfügung stellen. Die „IG Metall vom Betrieb aus zu denken“ heißt damit auch, den Community-Gedanken unter den Beschäftigten hochzuhalten und zu stärken. Wir teilen ihnen mit: „Ihr seid nicht allein. Wir achten sehr genau darauf, welchen Problemen und Konflikten ihr ausgeliefert seid, wir versuchen diese zu verstehen und wir unterstützen euch bestmöglich dabei, diese zu beseitigen. Denn nur zusammen können wir etwas bewegen: Wir brauchen dich – und du brauchst uns.“ Damit ist die Zukunftsreihe besonders gut geeignet, um Projekte anzupacken, die auf den einzelnen Betrieb und dessen spezifische Situation ausgerichtet sind – im Unterschied zu den flächendeckenden industrie-, regions- oder branchenbezogenen Projekten, die übergreifende politische Konzepte erfordern. Bottom up statt top down: In diesem Sinne füllt die Zukunftsreihe eine systemische Lücke. Werner Hartl betont, dass durch den zeitlichen Abstand der Reviews der Transfer des Gelernten in die Praxis viel besser gelinge als bei einmalig stattfindendem Seminar. Der Austausch von Erfahrungen zwischen den Teilnehmenden bewirke Entwicklung, Veränderung und Prozesse des Umdenkens. Nicht zuletzt habe das einen riesigen Effekt auf die Motivation der Teilnehmenden. Denn sie wissen: „In vier Wochen bin ich hier wieder da und muss berichten.“ Als Referent genießt er es besonders, Menschen begleiten zu dürfen und zu sehen, dass es vorangeht: „Wenn ich ein Seminar mache, in dessen Verlauf ich die Teilnehmenden nur einmal treffe, bekomme ich das, was danach passiert, nie mit. Durch das Reihenformat bin ich viel näher dran an den Teilnehmenden und den Projekten in den Betrieben und das ist super! Denn: Auch ich lerne viel, indem ich beobachte, wie die Leute das anpacken!“ Zur Person Werner Hartl ist Diplom-Soziologe sowie Systemischer Berater. Als hauptamtlicher Referent im Bildungszentrum Lohr-Bad Orb gibt er Seminare für Vertrauensleute und Betriebsräte. Kürzlich hat er eine erste Zukunftsreihe abgeschlossen. Ihr interessiert euch für Agiles Arbeiten und Design Thinking?
Folgende Artikel zu diesen Themen stehen für euch bereit: Betriebsräte arbeiten agil. Mit Daniel Kahnert Alles lean? Agil Arbeiten als Betriebsrat Agile Arbeit in der Praxis: „Wie kriegst du die Verantwortung wirklich in die Köpfe hinein?“ Warum Design Thinking so gut zu uns passt

Resilienz: Die Stärkung von Individuen, Betrieben und Organisationen

Resilienz: Die Stärkung von Individuen, Betrieben und Organisationen

Es ist naheliegend, dass die Popularität des Begriffs Resilienz mit dem für viele Menschen gestiegenen Arbeits- und Existenzdruck zu tun hat. Der Begriff Resilienz und das dahinter stehende Konzept sind dabei nicht nur von individualpsychologischer Bedeutung. Der Begriff ist vielmehr auch für Teams und Organisationen interessant, die sich über die Krise hinaus für stürmische Zeiten wappnen möchten. Im folgenden Artikel fassen wir für euch die relevanten die Kerngedanken zusammen und lassen Sebastian Seuffert zu Wort kommen, der hierfür gewissermaßen doppelt qualifiziert ist: Er hat ein Resilienz-Training absolviert und stand als Vater zweier Kinder, hin- und hergerissen zwischen Berufs- und Privatleben, in den letzten Monaten vor so einigen psychischen Herausforderungen. Was bedeutet der Begriff überhaupt? Wenn wir von „Resilienz“ sprechen, meinen wir psychische Widerstandskraft – also die Fähigkeit, Krisen, Traumata oder starke Belastungen zu bewältigen, sie ohne anhaltende Beeinträchtigungen zu überstehen und gestärkt oder zumindest gesund aus ihnen hervorzugehen. So werden zum Beispiel Kinder als resilient bezeichnet, die in einem sozialen Umfeld aufwachsen, das durch Risikofaktoren wie Armut oder Gewalt gekennzeichnet ist und als Erwachsene dennoch zu einer erfolgreichen Lebensführung in der Lage sind. Einige Ansätze stellen sogar Wachstumspotentiale fest: Demnach sind Menschen besonders resilient, die an Krisen wachsen und Veränderungen als Chance begreifen. Das Gegenteil von Resilienz wird allgemein durch den Begriff „Vulnerabilität“ ausgedrückt. „Seit März 2020 ist bei mir vieles anders. Gleich zu Beginn der Pandemie kam der Härtetest. Morgens das Kind ‚homeschoolen‘, während nebenbei noch das jüngere Geschwisterkind beschäftigt werden musste. Das Ganze – wie bei vielen Müttern und Vätern – alleine zu Hause, während meine Partnerin weiter zur Arbeit ging. Gleichzeitig musste ich der eigenen Vollzeitstelle im Home Office gerecht werden. Da wurden die Tage lang und die Gefahr, in stressigen Situationen dünnhäutig zu reagieren oder aus der Haut zu fahren, erhöhte sich. Um dem entgegenzuwirken, bedurfte es einer hohen psychischen Widerstandsfähigkeit, der ‚Resilienz‘. Resilienz kommt aus dem Lateinischen und bedeutet so viel wie ‚Abprallen‘.“ Individuelle und organisationale Relevanz Der Begriff Resilienz kann nicht nur auf einzelne Menschen, sondern auch auf Gruppen oder Organisationen und Unternehmen bezogen werden. Ein Team ist demnach resilient, wenn es seine Funktionen angesichts äußeren oder inneren Wandels aufrechterhält oder wenn es sie im Notfall auf erträgliche und allmähliche Weise einschränkt. Es ist fähig, sich schnell an plötzliche oder unvorhergesehene Umweltveränderungen anpassen, die den Zusammenhalt und die Erfüllung der Teamaufgabe gefährden. Resilienz stellt sich in diesem Zusammenhang als ein komplexer interaktiver Prozess dar, der sich zwischen den Mitgliedern eines Teams oder einer Organisation in Abhängigkeit von soziologischen und ökonomischen Determinanten ereignet. „Lange vor der Pandemie habe ich im Rahmen meiner Ausbildung zum Betrieblichen Suchtbeauftragen den Begriff zum ersten Mal gehört und mein Team überzeugt, sich auf ein Resilienz- und Achtsamkeitstraining einzulassen. An dem zweitägigen Intensivkurs nahmen alle freigestellten Betriebsrät*innen teil. Man sprach über die besondere Rolle im Betrieb, die hohen Anforderungen, die an die unterschiedlichen Personen und Personengruppen geknüpft sind oder das vermeintliche Erfordernis der ständigen Erreichbarkeit. All das (und noch jede Menge mehr) saugen einem regelrecht die Energie aus und leeren stetig das eigene ‚Energiefass‘. Bleibt der Füllstand dieses Fasses über einen gewissen Zeitraum unter einem bestimmten Level, kommt es zur Phase des allmählichen Ausbrennens, die mit einer klinischen Depression enden kann.“ Gerade in der betrieblichen Gesundheitsförderung gewinnt das Resilienz-Konzept immer mehr an Bedeutung. Es wird als eine vielversprechende Möglichkeit zur Prävention von psychischer Beanspruchung, negativen Stressfolgen und Burnout angesehen. Da auch in den nächsten Jahrzehnten mit einer zunehmenden Stressbelastung in Unternehmen gerechnet werden muss, wird die Förderung der Resilienz zu einem zusätzlichen Interventionsansatz der Gesundheitsförderung neben der Verringerung der eigentlichen Stressbelastung. Ist Resilienz erlernbar? Während in der Frühphase der Resilienzforschung Resilienz als eine angeborene Eigenschaft verstanden wurde, geht man mittlerweile davon aus, dass Resilienz Einstellungen, Verhaltensweisen und Fähigkeiten voraussetzt, die sich fördern und trainieren lassen. Daher haben sich in den letzten Jahren zahlreiche Akademien und Unternehmensberatungen auf Resilienztraining und -stärkung spezialisiert. Sie stützen sich auf unterschiedliche theoretische Modelle und Ansätze. „Von immenser Wichtigkeit ist es, für sich selbst herauszufinden, welche Aktivitäten, Gedanken, Geschehnisse, Momente, etc. dazu beitragen, das Energielevel zu steigern, oder um im Bild zu bleiben: das Fass wieder zu füllen. Das können ganz einfache Sachen sein. Mein Energiebringer ist in den letzten Jahren das Wandern geworden. Ganz egal ob alleine oder mit der ganzen Familie. Auch das Tanzen trägt erheblich zur Wiederbefüllung des Speichers bei. Sollte das Energiefass wieder einmal bedrohlich leer werden, packe ich am Wochenende meinen Rucksack, schnüre meine Stiefel und laufe los. Der Weg ist das Ziel.“ Beispielsweise stellen manche Ansätze die Teamarbeit in den Vordergrund und helfen bei der Aushandlung konkreter Maßnahmen zur Krisenprävention. Gemeinsam werden Belastungssituationen und Ressourcen analysiert oder wertschätzende Zusammenarbeit definiert. Andere Ansätze wiederum konzentrieren sich eher auf ausreichende individuelle Regeneration und individuelle Grundeinstellungen wie Achtsamkeit, Optimismus, Lernbereitschaft oder Vertrauensfähigkeit. Hilfreiche Strategien zu Stärkung der organisationalen Resilienz können z.B. sein: die Analyse von eigenen Stärken und Schwächen die Reduktion von Risiken das Vorhalten von Reserven der Aufbau von Frühwarnsystemen und Aktionsplänen die Stärkung von Problemlösefähigkeiten in Bezug auf Mitarbeiter, Führungskräfte und Teams die Festigung sozialer Kontakte und des Zusammenhalts innerhalb der Organisation die Entwicklung gemeinsamer Werte und einer Kultur der gegenseitigen Unterstützung Politische Risiken des Ansatzes Der Resilienz-Ansatz hat auch Gegner. Hierbei dürfte besonders ein Kritikpunkt für uns, als Gewerkschaft genau abzuwägen sein: Seine mutmaßliche Tendenz, problematische oder krisenhafte Verhältnisse als gegeben zu akzeptieren und lediglich einen neuen Umgang mit ihnen zu finden. Die Ausübung bzw. Anwendung der entsprechenden Methoden darf also nicht einseitig dazu führen, dass die politischen Akteure und insbesondere die Arbeitgeber aus ihrer Verantwortung entlassen werden, für arbeitnehmerfreundliche Arbeitsbedingungen zu sorgen. Insbesondere müssen wir vermeiden, dass Arbeitgeber den Druck erhöhen, wenn sie das Gefühl bekommen, ihre nun Stress-resistenter Mitarbeiter*innen „packen diesen jetzt noch besser“. Kritiker wie Klaus Ottomeyer oder Thomas von Freyberg sehen in diesem Kontext sogar die Gefahr der Individualisierung gesellschaftlicher Risiken und der Privatisierung sozialer Verantwortung. Ottomeyer spricht vom „Neoliberalismus in der Psychotherapie“. Der Resilienz-Hype suggeriere, dass ein Allheilmittel gegen Krisen und Probleme aller Art gefunden worden sei. --

Uns interessiert: Was haltet ihr von dem Ansatz? Und was unternehmt ihr, um eure Resilienz zu steigern? Bitte schreibt uns! Quellen: Haufe Online-Redaktion: Was ist Resilienz? Widerstandsfähigkeit gegenüber Belastungen. Literaturtipp: Jutta Heller: 30 Minuten – Resilienz für Unternehmen, Offenbach am Main (Gabal) 2018. Zur Person von Sebastian Seuffert: Sebastian Seuffert, 39 Jahre alt, ist hauptamtlicher Bildungsreferent am Bildungszentrum Lohr-Bad Orb. Der Satz eines damaligen Betriebsratskollegen ist Sebastian bis heute in besonderer Erinnerung geblieben: „Ich halte ja eigentlich nichts von solch esoterischen Quatsch, aber dieses Resilienz-Training war absolut genial!“ Er ist überzeugt: „Solche Weiterbildungen können helfen.“

Betriebsrätemodernisierungsgesetz: Der verabschiedete Entwurf im Originalwortlaut

Betriebsrätemodernisierungsgesetz: Der verabschiedete Entwurf im Originalwortlaut

Der Gesetzgebungsprozess startete Ende 2020 mit einem Entwurf zum: Betriebsrätestärkungsgesetz.

Inzwischen ist das Gesetz verabschiedet als: Betriebsrätemodernisierungsgesetz.

Hier findest du alle Informationen zum "Gesetz zur Förderung der Betriebsratswahlen und der Betriebsratsarbeit in einer digitalen Arbeitswelt"

Das Betriebsrätestärkungsgesetz: Ein Schritt in die richtige Richtung

Das Betriebsrätestärkungsgesetz: Ein Schritt in die richtige Richtung

von Angela Kolovos

Angela Kolovos ist seit 2015 Fachanwältin für Arbeitsrecht. Nach der Arbeit in einem globalen Unternehmen hat sie sich bewusst für die Vertretung der Rechte von Arbeitnehmer*innen entschieden. Sie ist Mitglied in der Vereinigung demokratischer Juristinnen und Juristen e.V., der IG Metall sowie der Vereinigten Dienstleistungsgewerkschaft ver.di. Der erste Entwurf liegt bereits vor und auch wenn es bei den Problemen, die durch das Gesetz aufgegriffen werden und den vorgeschlagenen Lösungen sicherlich noch „Luft nach oben“ gibt, ist es ein begrüßenswerter Schritt in die richtige Richtung, da das Gesetz die Position von Betriebsräten tatsächlich verbessern wird. Insbesondere sieht der Entwurf die Ausweitung der einfachen Wahlen, Vereinfachungen bei den Stützunterschriften sowie eine Verbesserung des Kündigungsschutzes von Wahlinitiator*innen vor. Außerdem wird klargestellt, dass dem Betriebsrat in IT-Fragen ein*e Sachverständige*r zusteht. Es werden aber auch digitale Betriebsratssitzungen sowie der digitale Abschluss von Betriebsvereinbarungen geregelt – wobei hier sehr wichtig ist, dass der Betriebsrat die Präsenz vorziehen kann. Auch klärt der Entwurf die Frage, ob der Betriebsrat Verantwortlicher im Sinne der DSGVO ist, mit einem eindeutigen Nein. Die vielleicht wichtigste Neuerung ist aber die Aufnahme der mobilen Arbeit in den § 87 BetrVG als Frage der zwingenden Mitbestimmung. Die vielleicht wichtigste Neuerung ist die Aufnahme der mobilen Arbeit in den § 87 BetrVG als Frage der zwingenden Mitbestimmung.” Damit könnten einige Streitfragen geklärt und unsere Arbeit dadurch leichter gemacht werden. Nicht zu vergessen aber bleibt, dass es sich um einen ersten Entwurf handelt und daher die Regelungen nicht unbedingt insgesamt und in der bisher vorgeschlagenen Ausgestaltung Eingang in den Gesetzestext finden müssen. Dies bleibt abzuwarten. Das Gesetz soll noch in dieser Legislaturperiode und vor den Betriebsratswahlen 2022 in Kraft treten – wir dürfen gespannt sein! Anmerkungen der Redaktion: Die vorgeschlagenen Neuerungen im Überblick: Verbessertes Wahlverfahren: Im BetrVG wird das vereinfachte Wahlverfahren nach Vereinbarung sowohl für die Wahl des Betriebsrats als auch für die Wahl der Jugend- und Auszubildendenvertretung ausgeweitet. Schutz der Wahl: Um den Schutz von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern bei der Gründung eines Betriebsrats zu verbessern, wird der Kündigungsschutz verbessert. Verbesserungen für Auszubildende: Die Altersgrenze für Auszubildende bei der Wahl der Jugend- und Auszubildendenvertretung wird gestrichen. Rechte des Betriebsrats bei der Qualifizierung: Das allgemeine Initiativrecht der Betriebsräte bei der Berufsbildung wird gestärkt und die Einschaltung der Einigungsstelle zur Vermittlung ermöglicht. Künstliche Intelligenz: Im Hinblick auf die Einbindung des Betriebsrats beim Einsatz von KI und von Informations- und Kommunikationstechnik im Betrieb wird festgelegt, dass die Hinzuziehung eines Sachverständigen für Informations- und Kommunikationstechnik für den Betriebsrat als erforderlich gilt. Videokonferenzen: Betriebsräte erhalten die Möglichkeit, unter ausschließlich selbst gesetzten Rahmenbedingungen und unter Wahrung des Vorrangs der Präsenzsitzung, Sitzungen mittels Video- und Telefonkonferenz durchzuführen. Mobile Arbeit: Um mobile Arbeit zu fördern, soll in § 87 Absatz 1 BetrVG ein neues Mitbestimmungsrecht bei der Ausgestaltung mobiler Arbeit eingeführt werden. Hintergründe zum Betriebsrätestärkungsgesetz: In der Bundesrepublik Deutschland gibt es immer weniger Betriebsratsgremien. Laut Statistiken (IAB-Betriebspanels 2019) verfügen noch 9 Prozent der betriebsratsfähigen Betriebe in Westdeutschland und 10 Prozent der betriebsratsfähigen Betriebe in Ostdeutschland über einen Betriebsrat. Nur noch 41 Prozent der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in Westdeutschland sowie 36 Prozent in Ostdeutschland werden von Betriebsräten vertreten. Vor diesem Hintergrund intendiert der Gesetzgeber, die Gründung und Wahl von Betriebsräten zu fördern und zu erleichtern und zugleich die Fälle der Behinderungen von Betriebsratswahlen zu reduzieren.

Abstand, Maske, Autokino: Die Tarifverhandlungen unter Corona-Bedingungen

Abstand, Maske, Autokino: Die Tarifverhandlungen unter Corona-Bedingungen

Derzeit müssen wir uns in der Metall- und Elektroindustrie auf lange und harte Tarifverhandlungen einstellen. Und wir sind dazu gezwungen, unseren Forderungen durch öffentlichkeitswirksame Aktionen Nachdruck zu verleihen. Im Zeichen von Hygienevorschriften und Schutzverordnungen ist dies nicht immer ganz einfach. Und auch die rechtliche Grundlage ist oft unklar. Die Situation erfordert viel Mut und Experimentierfreude! Dennoch ist es uns in den letzten Tagen gelungen, bundesweit rund 410.000 Mitglieder und Beschäftigte zu mobilisieren und auf die Arbeitgeber massiven Druck aufzubauen. In diesem Beitrag versuchen wir herauszufinden, welche Faktoren hierfür verantwortlich sind: Eine Erfolgsgeschichte des Arbeitskampfs. Die Ursachen Seit dem Ende der Friedenspflicht Anfang März sind im ganzen Land viele Beschäftigte den Aufrufen der IG Metall gefolgt und haben sich an Warnstreiks und Kundgebungen beteiligt. Zusammen haben wir mehr als 1.500 betriebliche Aktionen durchgeführt. „Die hohe Beteiligung zeigt deutlich: Die Beschäftigten stehen sehr klar hinter den Forderungen“, so Jörg Hofmann. Und sie zeige, dass die IG Metall auch in Corona-Zeiten handlungsfähig sei. Sachsen, 11. März, 13:30 Uhr: Rund 1.000 Mitarbeiter des Porsche-Werks Leipzig legen die Arbeit nieder und beteiligen sich an einem Auto-Korso. Bereits am Vortag haben rund 1700 Beschäftigte ihr BMW Werk umfahren. Baden-Württemberg, 12. März, 10 Uhr: Rund 29 000 KollegInnen versammeln sich zu einem digitalen Warnstreik hinter den Bildschirmen. Im Livestream auf streik-alarm.de werden unter anderem eine Gymnastik-Einheit sowie eine Kochshow übertragen, in der Bezirksleiter Roman Zitzelsberger eine Schakschuka nach einem Rezept von Ottolenghi zubereitet. Nordrhein-Westfalen, 16. März: Mit lautem Hupen treffen 1.500 motorisierte Teilnehmer*nnen auf dem Messeplatz in Düsseldorf ein, wo die IG Metall zu einem Warnstreik-Autokino aufgerufen hat. Die Kundgebung wird über LED-Wände und per Kurzwelle in die Fahrzeuge übertragen. Weitere 20.000 Beschäftigte aus 25 Betrieben in der Region unterstützen den Warnstreik durch Frühschluss-Aktionen oder vom Bildschirm im Homeoffice aus. In der Tat sind wir derzeit sehr erfinderisch, gehen mit den gegebenen Möglichkeiten kreativ um. Wir sorgen für mediale Aufmerksamkeit sowie für ökonomischen Druck auf die Arbeitgeber – und dies nicht immer, aber ziemlich oft, mit völlig neuen Mitteln. Hierfür dürften vor allem drei Gründe verantwortlich sein: Frühes Erkennen und Reagieren, die Mobilisierung und Unterstützung der Basis sowie die konsequente Ausnutzung der rechtlichen Möglichkeiten. Frühes Erkennen und gute Vorbereitung Unsere Verhandlungsführer*innen und Expert*innen in den Tarifkommissionen haben sich bereits sehr früh auf ernsthafte Konflikte und Auseinandersetzungen mit der Arbeitgeberseite eingestellt. „Angesichts unserer Forderungen war es klar, dass gute Argumente alleine nicht ausreichen würden“, so Thorsten Gröger, Bezirksleiter des Bezirkes Niedersachsen. In dieser Situation herrschte allerdings noch keine Gewissheit, wie die Beschäftigten in der Pandemie zu erreichen sind, um ökonomischen Druck auf die Arbeitgeber aufbauen zu können. Von Vorteil, so Thorsten weiter, war sicherlich, dass die Arbeitgeberseite uns aufgrund der Pandemie unterschätzt hat. Sie ist davon ausgegangen, dass wir aufgrund der Hygienebestimmungen „gelähmt“ oder entmutigt seien: „Da haben wir sie aber aus ihren Träumen herausgerissen und gründlich enttäuscht!“ Denn ganz im Gegenteil: Die Geschäftsstellen und die Beschäftigten in den Betrieben haben sehr schnell eine Unmenge an Aktionsideen zusammengetragen, die zum Teil bereits unter Corona-Bedingungen erprobt worden waren. Die sichere Durchführbarkeit stand dabei immer im Vordergrund. Für Thorsten steht fest: „Am Ende werden wir durch solidarisches Handeln dazu in der Lage sein, die Arbeitgeber zur Zusammenarbeit zu zwingen.“ Die Mobilisierung der Basis Helene Sommer ist Erste Bevollmächtigte der IG Metall Friedrichshafen-Oberschwaben. Ihr Credo des pandemischen Arbeitskampfes entspricht dem der Gesamt-IG Metall: “Bei uns darf sich niemand anstecken – wir müssen jedoch auch handlungsfähig bleiben!” Und beide Ziele hat Helene in den letzten Monaten dann auch konsequent umgesetzt. Um die Beschäftigten in den Betrieben informieren und mobilisieren zu können, war Face-to-Face-Kommunikation trotz Corona das Mittel ihrer Wahl: „Mit Schnelltests und FFP2 ist vieles möglich!“ In jenen Fällen, wo der Zugang zu den Betrieben verwehrt war oder viele Mitarbeiter im Home Office feststeckten, stellten Chat-Programme wie Whatsapp, Telegram oder Signal sehr gute Alternativen dar. Bekanntlich lassen sich durch Gruppenchats viele Mitglieder zeitgleich erreichen und Nachrichten können umgehend durch Weiterleitung verbreitet werden. Und konnte man einzelne Mitglieder auf diese Art nicht kontaktieren, wurde nach guter alter gewerkschaftlicher Sitte einfach abtelefoniert. „Die Krise zeigt, dass wir zukünftig dazu fähig sein müssen, Beschäftigte außerhalb der Betriebe ansprechen und einbinden zu können. Wir müssen Plattformen und Formate entwickeln, die Beteiligung und Feedback ermöglichen. Dies wird sicherlich über die Pandemie hinaus von Bedeutung sein.“ Natürlich favorisiert Helene Kundgebungen, die draußen stattfinden: „Falls wir mit Parkplätzen nicht auskommen, sperren wir Straßen ab. Denn wir benötigen momentan einfach mehr Raum.“ Und falls die Behörden eine Kontakt-Nachverfolgung verlangen: Hierfür gibt es mittlerweile gut funktionierende Apps, wo sich die Teilnehmenden über QR-Codes anmelden können. Helene erzählt, dass Mobilitäts-Korsos ein corona-konformes Instrument sind, weil beispielsweise nicht nur beim Auto-, sondern auch beim Fahrradfahren der Abstand quasi vorprogrammiert ist. Auch bei Menschenketten ist das Abstandhalten gewissermaßen schon eingebaut. Helene ist der Überzeugung: „Die aktuelle Tarifrunde ist ja immer die schwierigste. Ich bin mir sich, dass wir gute Ergebnisse erzielen werden – selbst unter diesen Bedingungen.“ Das Ausreizen der rechtlichen Möglichkeiten Viele unserer Mitglieder würden sich zur Zeit mehr Rechtsklarheit im Bezug auf das Verhältnis zwischen Arbeitskampf, Koalitionsfreiheit und Tarifautonomie einerseits sowie Infektionsschutz andererseits wünschen. Weil es der Gesetzgeber versäumt hat, in Bezug auf die Durchführung von Warnstreiks, die Nutzung bestimmter digitaler Medien und Endgeräte sowie in Bezug auf betriebliche Zugangsrechte eindeutige Regelungen zu formulieren, operieren wir derzeit oft in einem rechtlichen Graubereich. Koalitionsfreiheit: Artikel 9 Abs. 3 Grundgesetz garantiert die Freiheit, sich zu Vereinigungen (Koalitionen) zusammenzuschließen, die der Wahrung und Förderung der Wirtschaftsbedingungen dienen. Die sogenannte negative Koalitionsfreiheit bedeutet das Recht, sich solchen Organisationen nicht anzuschließen. Dirk Schumann, Ressortleiter im Funktionsbereich Tarifpolitik, verweist in diesem Zusammenhang auf Artikel 9, Absatz 3 GG. Er betont, dass wir zwar einerseits in der Verantwortung stehen, für die Gesundheit aller Beteiligten Sorge zu tragen, dass aber andererseits der Schutz und die freie Ausübung des Arbeitskampfes durch das Grundgesetz gewährleistet ist. „Mögliche Konflikte sollten möglichst im Vorfeld mit den Behörden abgeklärt werden, damit während der laufenden Aktion keine Probleme auftreten. Das gibt nicht zuletzt auch den Teilnehmenden Sicherheit.“ Dirk empfiehlt, geplante Aktionen frühzeitig mit den Behörden abzusprechen und Hygienekonzepte abzustimmen – immer im Interesse eine reibungslosen Ablaufs: „Die Pandemie sollte uns nicht ein zweites Mal nach 2020 davon abhalten, unsere Forderungen im Hinblick auf Entgelt, Beschäftigungssicherung, Ausbildungssicherung und die faire und nachhaltige Gestaltung der Zukunft durchzusetzen.“ Fazit Auch in der Pandemie zeigt sich also: Wir Metaller*innen können Arbeitskampf am besten! Außerdem wird deutlich, wie viele unterschiedliche Rädchen im großen und komplexen Getriebe der IG Metall bei der Vorbereitung und Durchführung einer solchen Herkulesaufgabe ineinandergreifen müssen. Von der Vorstandsebene über die Bezirke bis zur Geschäftsstellen-Ebene. Von der Einbringung von Gesetzesvorschlägen im Bundestag über die rechtliche Klärung bestimmter Aktionen bis hin zur Mobilisierung der Basis. Unsere Stärke ist sogesehen gute Aufgabenverteilung, perfektes Teamwork und solidarische Verbundenheit ohne wenn und aber – das haben wir unseren Gegner*innen auf jeden Fall voraus. Und jetzt seid ihr an der Reihe! Wir möchten von euch wissen: Welche Aktionen haben euch bisher besonders gut gefallen? Habt ihr Anregungen für weitere Aktionen? Und nicht zuletzt: Wie schätzt ihr die Chancen ein, dass wir unsere Forderungen durchsetzen können? Bitte schreibt uns! Seminartipp: Falls ihr Interesse daran habt, selbst oder im Team Aktionsideen zu entwickeln, sei euch unser Online-Seminar Beteiligungsformen und Ideen für die Tarifrunde –Markt der Möglichkeiten wärmstens ans Herz gelegt. Hier geht’s zum Terminüberblick und zur Anmeldung. TAUSCHT EURE IDEEN AUS UND VERNETZT EUCH!
FÜR EINE ERFOLGREICHE TARIFRUNDE 2021!!

Die befristete Verlängerung des § 129 BetrVG

Die befristete Verlängerung des § 129 BetrVG

Die Sitzungen der Betriebsräte auf Gesamt- oder Konzern-Ebene sowie der Jugend- und Auszubildenden-vertretungen können weiterhin online abgehalten werden. Wir klären, in welchen Fällen das möglich ist – und was ihr beachten müsst. Was ist eine „Sitzung“ laut Betriebsverfassungsgesetz? Laut Betriebsverfassungsgesetz sind die Regularien für eine Betriebsratssitzung erst dann erfüllt, wenn diese unter dem Ausschluss der Öffentlichkeit stattfindet. Zudem müssen die Teilnehmenden in einem (geschlossenen) Raum zusammenkommen. Ausformuliert wird dies in § 30 BetrVG, wonach Betriebsratssitzungen vertraulich sind, sowie in § 33 BetrVG, wonach Beschlüsse mit der „Mehrheit der Anwesenden“ gefasst werden müssen. Hierdurch soll sichergestellt werden, dass jede*r Teilnehmer*in seine*ihre Entscheidung selbständig, also frei von äußerem Druck, fällen kann. Die Entstehung des Paragraphen §129 BetrVG Um den Betriebsrat unter Corona-Bedingungen arbeitsfähig zu halten, hat die Bundesregierung mit dem § 129 eine befristete Neuregelung formuliert, nach der die physische Kopräsenz der Mitglieder nicht mehr zwingend erforderlich ist. Die Teilnahme an der Sitzung kann jetzt mittels Video- und Telefonkonferenz erfolgen. Beim § 129 BetrVG handelt es sich um eine Sonderregelung aus Anlass der COVID-19-Pandemie, die am 1. März 2020 in Kraft getreten ist und wegen der anhaltenden Pandemie bis zum 30.06.2021 verlängert wurde. Bedingungen und Anwendungsfälle von Online-Sitzungen Wollt ihr eure Sitzung online oder per Telekonferenz durchführen, müsst ihr sicherstellen, dass Dritte vom Inhalt der Sitzung keine Kenntnis nehmen können. Ihr seid also dazu angehalten, euch allein in einem geschlossenen Raum aufzuhalten. Genau daher ist eine Aufzeichnung der Sitzung, die ja mit Applikationen wie Skype oder Zoom leicht zu bewerkstelligen wäre, verboten. Zudem solltet ihr für eine Verschlüsselung sorgen, welche die Teilnahme Dritter verhindert. Die Entscheidung, eine Sitzung online abzuhalten, liegt im Ermessen des Vorsitzenden. Dieser hat bei seiner Entscheidung zu berücksichtigen, dass die Sitzung mit physisch Anwesenden der gesetzliche Regelfall ist. So kann z. B. die Betriebsratssitzung in einem größeren Sitzungsraum stattfinden, wenn es die Abstandsregeln nötig werden lassen. Erst wenn besondere Umstände wie Kontaktverbote oder behördlich angeordnete Quarantäne eintreten, aufgrund derer das Abhalten einer Präsenzsitzung nicht möglich ist, sollte auf virtuelle Medien umgestellt werden. Um spätere Rechtskonflikte zu vermeiden, ist eine betriebliche Vereinbarung mit diesbezüglichen Bestimmungen sehr nützlich! Beispielsweise kann der Arbeitgeber befristet darauf verzichten, Betriebsratsbeschlüsse, die per Videokonferenz gefasst wurden, wegen formeller Fehler anzugreifen. Hier noch ein paar Tipps: Damit alle nachvollziehen können, dass die Entscheidungen der Teilnehmer*innen frei zustande gekommen sind, solltet ihr der Videokonferenz mit Kamera gegenüber einer Telekonferenz den Vorzug geben. Um bestimmte Risikogruppen zu schützen, könnt ihr auch gemischte Veranstaltungen durchführen. Digitale Veranstaltungen sollten in der Einladung begründet werden. Die Anwesenheitsliste wird ersetzt durch eine Teilnahmebestätigung der Teilnehmer*innen, die per E-Mail oder SMS an den*die Vorsitzende*n zu senden ist. Was unsere Gewerkschaftssekretäre dazu sagen Unsere Gewerkschaftssekretäre haben die Erfahrung gemacht, dass vom § 129 BetrVG momentan noch sehr wenig Gebrauch gemacht wird. Dies hat auch damit zu tun, dass viele Betriebsräte*innen mit den betreffenden Tools und Anwendungen (noch) nicht sicher umgehen können. In unserem Magazin geben wir zahlreiche Tipps zum Einsatz von Konferenz-Applikationen wie Zoom oder Skype. Und wir können euch beruhigen: Die Aneignung der nötigen Kenntnisse ist kein Hexenwerk! Übrigens: Nach § 40 Abs. 2 BetrVG hat der*die Arbeitgeber*in die für die Durchführung von Videokonferenzen nötigen Instrumente zur Verfügung zu stellen. Und das umfasst die Ausstattung sämtlicher Teilnehmer*innen!

Online-Seminar „Markt der Möglichkeiten“: Wirkungsvolle Aktionen für die Tarifrunde

Online-Seminar „Markt der Möglichkeiten“: Wirkungsvolle Aktionen für die Tarifrunde

Lust auf 60 Minuten kreativen Austausch in Zoom? Ein neues Seminar, moderiert von Sebastian Seuffert und Markus Wünschel, sammelt Ideen zu Aktionen für die Tarifbewegung 2021 und hinterlegt diese auf einer Online-Datenbank. Wir haben die beiden Moderatoren zur Entstehungsgeschichte und zu den Intentionen des Seminars befragt. Soviel vorweg: Die Seminarteilnahme ist mehr als gewinnbringend für Betriebsrät*innen und andere betrieblich Engagierte, die in der Tarifrunde aktiv werden wollen! Was erwartet euch? Die Seminartermine dauern eine Stunde und die beiden Moderatoren legen starken Wert auf Austausch und Kollaboration. Die Teilnehmenden arbeiten zunächst mit einem Brainstorming-Tool, nämlich Mindmeister, in dem jeder seine Ideen, Vorhaben und Projekte mit Stichpunkten festhalten kann. Diese werden dann fünf unterschiedlichen Kategorien zugeordnet – nämlich Mitgliederwerbung, 24-Stunden-Streiks, Warnstreiks, Mitgliederkommunikation und Betriebs- und Abteilungsversammlungen. Nach dieser Individual-Arbeitsphase geben Markus und Sebastian dann einen einen kurzen Input. Besonderer Akzent liegt hier auf der Aktionsbroschüre der IG Metall – die allerdings nicht corona-konform ist. In ihr sind aber viele gute Hinweise enthalten, die an die aktuelle Situation angepasst werden können. Die Online-Datenbank für gute Aktionsideen In der zweiten Phase ist dann Gruppenarbeit angesagt: Hier werden auf einer Online-Plattform corona-konforme Ideen ausgearbeitet und durchgeführte Aktionen hinterlegt. Auch die Kontaktdaten werden im Interesse eines unkomplizierten Austausches aufgenommen. Visuelle Dokumentationen von durchgeführten Aktionen könnt ihr ebenfalls hochladen. Die betreffenden Links bleiben bis Ende der Tarifrunde aktiv und sind für alle Teilnehmenden einsehbar. Und im Falle von Nachfragen könnt ihr mit den Urhebern Kontakt aufnehmen und Tipps und Erfahrungsberichte einholen. Was wollen wir mit dem Seminar erreichen? Wir haben die beiden Moderatoren zur Entstehung des Seminar befragt. Sebastian äußert: „Wir wollten etwas Nützliches anbieten – also etwas, das uns momentan wirklich weiterhilft. Denn wir alle stehen corona-bedingt vor dem Problem, dass die Handlungs- und Aktionsmöglichkeiten oft unklar sind. Daraufhin haben wir die Köpfe zusammengesteckt und ein Brainstorming-Format entwickelt, durch das jeder seine Ideen mitteilen und zur Verfügung stellen kann: Ein Markt der Möglichkeiten eben.“ „Wir unterstützen die Teilnehmenden darin, tragfähige Aktions-Konzepte zu entwickeln, die in der aktuellen Tarifbewegung nicht nur möglich, sondern auch sinnvoll sind – und eine starke Wirkung entfalten.“ Markus ergänzt: „Mit dem Seminar wollen wir die Bezirke und Geschäftsstellen in ihrer operativen Planung unterstützen – aber natürlich nicht verdrängen. Klar ist, dass wir die Teilnehmenden nicht zu wilden Aktionen motivieren wollen. Wir wollen sie sensibilisieren und auffordern, die Ideen in die Aktionsplanungen der IG Metall vor Ort einzubringen.“ Erfahrungen und Ergebnisse Schon jetzt sind viele Aktionsideen auf der Plattform dokumentiert. Diese wird bereits intensiv genutzt und sogar die Kampagnen-Abteilung hat auf der Suche nach corona-konformen Aktionsideen auf sie zurückgegriffen. Sebastian erzählt von seiner persönlichen Lieblingsaktion: „Besonders charmant fand ich die Idee eines wandelnden Kartons, der mit den Tarifforderungen auf allen vier Seiten durch die Werkhallen und Büros marschiert ist.“ Und Markus äußert: „Ich finde die verschiedenen Ideen, wie man zu Hause Flagge zeigen kann, sehr spannend. Auf diese Weise kann man die KollegInnen im Home Office einbinden und an einer zentralen Stelle im Betrieb oder im Wohnumfeld sichtbar machen. Man kann beispielsweise eine IGM-Flagge oder Ähnliches am Fenster sichtbar platzieren. Eine weitere Möglichkeit ist ein gemeinsamer Sitzstreik vor der Kamera, der auf einem Bildschirm als Stream oder Video visualisiert wird.“ Zielgruppe und Nutzen des Seminars Das Seminar lohnt sich für alle betrieblich Aktiven, weil der Austausch gewinnbringend ist und man Best Practice Ideen abgreifen kann – ohne das Rad ein zweites Mal erfinden zu müssen. Es ist extrem auf die aktuelle Situation bezogen – inhaltlich auf die Tarifrunde und kontextuell auf Corona – und fördert die überregionale Kommunikation und Interaktion unserer Gewerkschaft. Die Moderatoren bieten einen kreativen Raum, der dem Austausch und der Vernetzung dient und im Anschluss an das Seminar für die kollaborative Weiterarbeit geöffnet bleibt. Eure Aktionsideen könnt ihr dann in die bezirkliche und örtliche Aktionsplanung einbringen. „Wir nutzen die Schwarmintelligenz unserer KollegInnen und stellen Beteiligungsformen als Best Practice allen betriebspolitisch Aktiven zur Verfügung.“ Bedeutung der Tarifrunde 2021 Natürlich konnten wir es nicht lassen, die beiden Moderatoren zur Tarifrunde 2021 zu befragen. Für Markus besteht das Neue dieser Runde in der Verlagerung unserer Aktionen in den digitalen Raum. Besonders klug findet er die vorgeschlagene Verwendungsflexibilität des Forderungsvolumens, da die Situationen in den Betrieben momentan sehr unterschiedlich sind. Sebastian betrachtet die Tarifrunde als eine Möglichkeit, uns eine gute Ausgangspositionen im Hinblick auf den bevorstehenden Strukturwandel zu erarbeiten: „Zukunft ist das Stichwort! Und genau daher ist der Zukunftssicherungstarifvertrag auch so wichtig.“ Seminartitel Beteiligungsformen und Ideen für die Tarifrunde – Markt der Möglichkeiten Moderatoren Sebastian Seuffert ist hauptamtlicher Referent im IG Metall-Bildungszentrum Lohr / Bad Orb. Seine Schwerpunkte sind Entgelt- und Tarifpolitik. Markus Wünschel ist hauptamtlicher Referent im IG Metall-Bildungszentrum Berlin. Seine Schwerpunkte sind Betriebs- und tarifpolitische Grundlagenbildung, Betriebswirtschaft und Personalplanung sowie Tarifberatung. Anmeldung Die Termine für die nächsten Wochen werden in den kommenden Tagen bekannt gegeben. Hier erhaltet ihr einen Überblick über alle aktuellen Online-Seminartermine. TAUSCHT EURE IDEEN AUS UND VERNETZT EUCH!
FÜR EINE ERFOLGREICHE TARIFRUNDE 2021!!