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Solidarität auf dem Prüfstand: Drei Persönlichkeiten – drei Positionen

Von der Entstehung der Arbeiterbewegung bis heute kreist unser Denken und Handeln stets um einen zentralen Wert: Solidarität. Durch eine Vielzahl sozialer Faktoren wird dieser Wert aber aktuell auf die Probe gestellt: Durch die Transformation der Arbeitswelt, die Pluralisierung der Gesellschaft, aber auch durch die derzeitige Corona-Pandemie. Was erwartet die Gesellschaft eigentlich von uns als Gewerkschaft – der Erfinderin und Verteidigerin dieses Grundwertes? Inwieweit müssen wir „Solidarität“ neu denken? Diese und weitere Fragen haben drei starke Persönlichkeiten im Webtalk diskutiert. Und ihre Standpunkte haben wir für euch zusammengefasst. Prof. Dr. Heribert Prantl Zur Person: Prof. Dr. Heribert Prantl ist Autor, Journalist und Jurist. Er war von 1995 bis 2017 Leiter des Ressorts Innenpolitik und von 2018 bis 2019 Leiter des Ressorts Meinung der Süddeutschen Zeitung in München. Von 2011 bis 2019 war er Mitglied der Chefredaktion. Er ist Autor zahlreicher Bücher und Jurymitglied des Otto-Brenner-Preises für kritischen Journalismus. Position Solidarität ist die „menschheitsgeschichtliche Leistung der Gewerkschaften“, so Heribert Prantl. Die notwendige Voraussetzung für Solidarität sind aber gemeinschaftliche Erfahrungen am gemeinsamen Arbeitsort – eine soziale Konfiguration, die durch die Digitalisierung zunehmend in Frage gestellt wird. Heribert Prantl warnt vor zwei Entwicklungen: Erstens davor, dass die konkrete sich im Arbeitsrecht definierende Solidarität aufgrund der digitalisierten Beschäftigungsverhältnisse, Betriebsstrukturen und Wertschöpfungsketten in eine „diffuse Brüderlichkeit“ zurückverwandelt (nämlich in jene der Aufklärungszeit). Zweiten haben gerade die Corona-Demonstrationen gezeigt, dass die Rechtsextremen dabei sind, „Solidarität“ zu vereinnahmen und sie entlang nationaler und völkischer Grenzen neu zu definieren: „Wenn die Kritik an den ausbeuterischen Aspekten der Globalisierung von extremen rechtspopulistischen Freund-Feind-Schemata und vom Volksgemeinschaftsdenken überlagert wird, dann färbt sich Solidarität braun“, so Prantl. Und weiter: „Der Kampf für die Grundrechte darf nicht den Rechten überlassen werden.“ Für Heribert Prantl besteht die Aufgabe der Gewerkschaften und der gewerkschaftlichen Bildungsarbeit darin, in der sich verändernden Arbeitsgesellschaft Solidarität neu zu erfinden und neu zu definieren. Unter den Vorzeichen veränderter Beschäftigungsverhältnisse wird sich der Kreis der von den Gewerkschaften vertretenen Individuen radikal erweitern. Und angesichts der digitalen Kommerzialisierung des Lebens kommt den Gewerkschaften eine neue Aufgabe zu: „Moderne Gewerkschaften sind der Widerpart der Digital-Kapitalisten.“ Irene Schulz Zur Person: Als Geschäftsführendes Vorstandsmitglied der IG Metall ist Irene Schulz zuständig für Kampagnen und Erschließung. Außerdem steht sie der gewerkschaftlichen Bildungsarbeit und der Organisation der Bildungszentren vor. Nicht zuletzt ist sie verantwortlich für die Initiative „Respekt! Kein Platz für Rassismus.“ Position „Die neue Ökonomie ist nicht alternativlos“, so Irene Schulz. Die Transformation der Arbeits- und Lebenswelt folgt nicht blinden Naturgesetzen, sondern fordert unsere Intervention und Mitgestaltung. Und: „Gewerkschaftliche Solidarität ist kein Automatismus, sondern dahinter stehen Aushandlungsprozesse und politische Rahmenbedingungen.“ Daher ist sie davon überzeugt: Die Transformation muss solidarisch und demokratisch gestaltet werden. Einerseits betrifft das die Form respektive den Prozess: Der einzuschlagende Weg ist mit allen Betroffenen auszuhandeln. Mitgestaltung heißt Mitbestimmung und hat sämtliche Beschäftigte und Mitglieder mit einzubeziehen – gerade auch in Zeiten von Home Office und Remote Work. Zweitens betrifft das die Inhalte respektive die Ziele: Die ökologische Transformation muss mit einer sozialen Transformation einhergehen: „Was bedeutet Verteilungsgerechtigkeit? Auf solche Fragen haben wir nachhaltige Antworten zu geben, sonst werden wir keinen Rückhalt finden.“ Von der Politik erfordert Irene Schulz die Bereitstellung geeigneter Rahmenbedingungen für Mitbestimmung und Interessenvertretung – gerade in Zeiten der Pandemie. Das betrifft zum Beispiel die Anpassung des Betriebsverfassungsgesetzes: Die Gewerkschaften benötigen das digitale Zugangsrecht in den Betrieben. Darauf warten und verlassen möchte sich Irene Schulz allerdings nicht: „Wir erleben gerade, dass Arbeitgeber diese Krise zunutze machen, um Entscheidungen zu treffen, die positiven Wandel zunichte machen. Dagegen setzen wir uns zur wehr – und zwar zum Teil mit sehr traditionellen Mitteln.“ So haben die Mitglieder auch in der Corona-Zeit gestreikt und werden – falls geboten – wieder streiken: Trotz, aber auch unter Einhaltung von Hygieneauflagen und eingeschränkter Versammlungsmöglichkeiten! Die Voraussetzung für solidarisches Auftreten ist ein verbindendes Wertefundament, wie gerade der Fall Voith in Sonthofen wieder einmal gezeigt hat. Sharon Dodua Otoo Zur Person: Sharon Dodua Otoo ist Autorin und Aktivistin gegen Rassismus. Sie hat 2016 für den Text Herr Gröttrup setzt sich hin den Ingeborg-Bachmann-Literaturpreis der Stadt Klagenfurt gewonnen und engagiert sich u.a. in den Organisationen ADEFRA („Schwarze Frauen in Deutschland“) und ISD („Initiative Schwarze Menschen in Deutschland“). Position Sharon Otoo widmet sich dem Thema der Soldarität aus der Perspektive einer, wie sie selbst sagt, „schwarzen Deutschen“ und sie kämpft für eine Gesellschaft ohne Diskriminierung. So sehr sie antirassistische Projekte und Aktionen befürwortet, weisen sie ihr zufolge oft eine bevormundende Dimension auf, worin sich die tatsächlichen Machtstrukturen widerspiegeln. Wirkliche Solidarität achtet dagegen auf die Anhörung, Einbeziehung und Erfahrung der Betroffenen und gibt Hilfe zur Selbsthilfe – sie leistet „Empowerment“. Das bedeutet: Antirassistische Bildungsprojekte bedürfen zwingend der Mitarbeit derjenigen, die tatsächlich davon betroffen sind. Denn nur so lassen sich falsche Intentionen und Projektionen vermeiden. Für Sharon Otoo ist Rassismus nicht nur eine spezifische Einstellung von Rechtsextremen, sondern äußert sich generell in Denk- und Wahrnehmungsweisen, die in unserer Gesellschaft und Psyche tief verwurzelt sind: „Rassismus ist ein riesiger Fels. Ich versuche mit meiner Zahnbürste etwas von diesem Fels wegzukratzen.“ In diesem Zusammenhang wichtig: Der Aufruf zu mehr Toleranz taugt nicht als Basis für Solidarität, da er Diskriminierung und Ablehnung zur Voraussetzung hat. Denn: Tolerieren muss man nur dasjenige, was man eigentich nicht mag: „Es ist nicht auseichend, wenn sich Menschen für andere Menschen einsetzen, sondern es geht darum den, sozialen Wert zu erkennen. Es geht darum, zu verstehen, dass hier für alle etwas Vorteilhaftes entsteht.“ Vor diesem Hintergrund fordert sie uns alle zur Selbstbeobachtung und Selbstkritik auf. Ihr Appell lautet: Überprüft eure Vorurteile und hinterfragt stereotype Denkmuster! Rassismus ist keinesfalls nur ein Problem „der Anderen“, auch wenn diese Erkenntnis sehr schmerzhaft sein mag. Unsere Webtalks sind auch für uns absolute Denk- und Inspirations-Highlights: So auch der letzte Webtalk#11 "SOLIDARITÄT UND WERTE". Wer nicht dabei sein konnte, kann und sollte das dringend nachholen. Wir haben den Talk zusätzlich zum Video als Podcast bereitgestellt. Ihr findet in hier. Das Meeting wurde von Chaja Boebel, Bildungsreferentin am Bildungszentrum Berlin, moderiert.Vielen Dank an sie und an unsere Gäste: An die Autorin Sharon Otoo, an unser Vorstandsmitglied Irene Schulz und an den Journalisten Heribert Prantl.

Social Campaigning: Soziales wie Seife verkaufen?

Das seit 60 Jahren maßgebliche Konzept und unser Prinzip in der Kommunikation und im Handeln ist Social Campaigning. Aber wie können wir als Gewerkschaft unser Social Campaigning verbessern? Und warum tut es gut, nicht jeden Marketing-Trend mitzumachen, sondern sich lieber neu auf das zu besinnen, was wir am besten können? Nämlich nachzudenken und zu aktivieren? Hier verraten wir euch, wie das geht.

Das interaktive Visualisierungstool Miro

Genau wie ihr im Betriebsrat mussten auch wir in der NBR-Redaktion in den letzten Monaten lernen, wie wir als Team trotz räumlicher Distanz effektiv zusammenarbeiten können. Gottseidank gibt es viele digitale Tools, die wir nicht nur ersatzweise verwenden können, sondern die gegenüber den alten physikalischen Werkzeugen in puncto Arbeitsorganisation sogar einen funktionalen Mehrwert bieten. Miro ist so ein Tool. Auch wenn wir den persönlichen Kontakt manchmal vermissen, sind wir begeistert von den kollaborativen Möglichkeiten, die diese Online-Plattform bietet. Daher möchten wir sie euch an dieser Stelle vorstellen. Miro kann mehr als ein Whiteboard! Ob der Name „Miro“ an den katalonischen Maler „Joan Miró“ angelehnt ist, konnten wir vor Redaktionsschluss nicht abschließend klären. Jedenfalls spricht das Unternehmen selbst in Bezug auf Miro von einem interaktiven Visualisierungstool, das mit einer „unendlichen Leinwand“ („canvas“) ausgestattet ist. Diese Leinwand lässt sich mit Haftnotizen, Zeichnungen, Texten, Formen, Pfeilen oder Links befüllen. Fotos oder Videos lassen sich auf ihr ablegen. Dokumente, Tabellenkalkulationen oder PDFs bettet ihr mit ein paar einfachen Klicks ein. Ihr beginnt entweder bei Null – einer blanken Leinwand – oder greift auf vorgefertigte Vorlagen zurück. Beispielsweise habt ihr die Wahl zwischen gebrauchsfertigen Karten, Diagrammen, Kanbans, Fischgrätdiagrammen oder Mind Maps. Miro wurde speziell für räumlich verstreut arbeitende Teams entwickelt. Die Tafeln lassen sich für andere Mitarbeiter freigeben, sie lassen sich feedbacken und ihr könnt online gemeinsam an ihnen arbeiten – in Echtzeit oder asynchron. Hierbei arbeitet Miro nahtlos mit Videokonferenz- oder Chat-Anwendungen wie Zoom oder Slack zusammen. Auf diese Weise steht eurem gemeinsamen Brainstorming nichts mehr im Weg. Ihr sammelt und ordnet Ideen, arbeitet an Themen und Projekten und stellt viele Informationen an einem Ort übersichtlich zusammen. Hierbei bleiben die Stufen des Arbeitsprozesses viel besser als in einem physikalischen Whiteboard nachvollziehbar und die Speicherung bzw. Dokumentation von Zwischenergebnissen, Endergebnissen und Feedbackprozessen fällt viel unkomplizierter aus. Ebenfalls praktisch: Handgeschriebene Haftnotizen lassen sich digitalisieren. Wenn ihr bei einem Treffen ein physikalisches Whiteboard verwendet habt, fotografiert ihr es anschließend und wandelt es mit Stickies Capture in bearbeitbare digitale Haftnotizen um. Geniales Dot Voting! Betriebsräte bzw. Gewerkschafter lieben bekanntlich das Dot Voting! Wenn es eine Verfahrensweise gibt, die wir in Entscheidungsprozessen und zur Erstellung von Meinungsbildern häufig verwenden, dann diese. Mit Miro führt ihr als Remote-Team Dot Voting ganz einfach online durch. Denn: Miro verfügt über ein integriertes Voting Feature. An alle Teilnehmer werden eine feste oder unendliche Anzahl an Klebepunkten ausgegeben. Auf diese Weise kann eure „Heatmap“ wachsen. Die Vorteile virtuellen Dot Votings:: Die Vorschläge werden anonym eingebracht. Das Votieren erfolgt anonym. Die Wahl ist raumzeitlich ungebunden. Auf diese Weise können falsche Gruppendynamiken sowie die unproduktive Beeinflussung der eigenen Wahl durch die KollegInnen ausgeschlossen werden. Und ihr könnt euch viel länger und ausführlicher mit dem Material auseinandersetzen – falls ihr möchtet. Fazit: In vielen Seminaren und kollaborativen Projekten kommen Whiteboards als Visualisierungstools zum Einsatz. Miro lässt das Whiteboard im virtuellen Raum wieder auferstehen – mit allen Vorteilen, die das Digitale bietet. Ein vergleichbares Konkurrenzprodukt ist übrigens „Mural“, von dem ihr euch bei Gelegenheit ebenfalls ein Bild machen solltet. Tools sind in aller Munde, Wir haben eine Inside Ausgabe gemacht, die sich komplett diesem Thema widmet. Du findest sie hier.

Strike! Der Fall Sonthofen.

Im Mai dieses Jahres ist der Streik bei Voith-Turbo in Sonthofen nach monatelangem Kampf durch Urabstimmung beendet worden. Nachdem die Schließung des Werks nicht mehr abzuwenden war, einigten sich die IG Metall und Voith auf Kernpunkte für einen Sozialtarifvertrag. Wir haben den Streikleiter Carlos Gil rückblickend um eine Analyse und seine Einschätzung gebeten.. mehr erfahren

Das OKR-Modell: Ziele vereinbaren, korrigieren und messen

Letzte Woche haben wir euch die Führungsmethode OKR vorgestellt und ihre grundsätzlichen Durchführung und Funktionsweise besprochen. DIeses Mal haben wir einen Experten gebeten, uns seine Erfahrungen mit OKR zu schildern. Jonas Kwaschik, Mitinhaber von Sleighdogs, erzählt uns, wie er es einsetzt und worauf man achten muss. Allen, denen das Thema neu ist, empfehlen wir zuerst diesen Artikel. Hallo Jonas, lass uns ganz grundsätzlich beginnen: Weshalb und in welchen Zusammenhängen verwendet ihr OKR? Für uns ist OKR ist eine wunderbare Management-Methode, um sich im Team darüber auszutauschen, welche Ziele man hat. Wir führen sie gerne in Unternehmen ein, von denen wir Innovationsaufträge im Bereich der Digitalisierung erhalten haben. Wenn ein Unternehmen sagt „wir möchten jetzt einen Sprung machen und hierbei auch die Digitalisierung angehen“, ergänzen wir oft dessen Teams durch unsere Entwickler und klären das Projektmanagement. Wir starten dann eine Art Coaching Prozess, innerhalb dessen wir wöchentlich mit den Mitarbeitern die von ihnen aufgesetzten Innovationsprojekte durchschauen. Und um beurteilen zu können, ob diese auf der richtigen Spur sind, legen wir dann meistens eine Übersicht, ein sogenanntes „OKR-Dashboard“ an. Dieses besprechen wir dann mit dem Management. Für wen eignet sich OKR besonders? Und weshalb? Ein besonders häufiges Missverständnis besteht darin, ein „Objective Key Result“ mit einem „Key Performance Indicator“ gleichzusetzen. Der Unterschied liegt darin, dass sich ein OKR gegenüber einem KPI vor allem für neue Maßnahmen oder Projekte eignet, aber nicht für das operative Geschäft. Mit OKR misst man weder Kundenzufriedenheit noch den Umsatz. Ein OKR eignet sich dagegen, um festzustellen, ob ein neues Vorhaben wirklich das Ziel trifft, das ich erreichen möchte. Es geht also vor allem um Ziele innerhalb von neuen strategischen Vorhaben und dementsprechend eignet es sich für Unternehmen oder Organisationen, die auf eine Reise gehen oder die sich in einem Innovations- oder Veränderungsprozess befinden. Sobald die Prozesse laufen und alles eingepflegt ist, macht OKR eigentlich keinen Sinn mehr. Das Skalieren und Beobachten von Projekten ist dann eher was für KPIs. Wie bringt ihr OKR den Kunden näher? Bietet ihr Workshops an oder wie sehen die Vermittlungsformen aus? Wir favorisieren einen praktischen Ansatz im Sinne von „Learning by Doing“. Natürlich stellen wir anfangs in einem Workshop kurz vor, wie das Ganze funktioniert. Wir geben auch Beispiele, wie das andere Unternehmen gemacht haben und besprechen mögliche Anwendungsfälle, um überhaupt erst auf Ideen zu kommen. Wir kommen dann aber sehr schnell darauf zu sprechen, welche Projekte für das Unternehmen relevant sind und was in diesem Kontext passieren soll. Meistens sind Innovationsvorhaben ja durch wirkliche Problemlagen motiviert. Wir fragen dann nach den Konflikten und Baustellen. Das kann man dann in Projekte gießen und mit OKRs versehen. Soll heißen: Man definiert die OKRs nicht gleich am Anfang im Kontext der Strategieentwicklung, sondern erst in der Ausformulierung der konkreten Projekte und Maßnahmen. Es geht darum, die Strategie auf einzelne Maßnahmen und Ziele herunterzubrechen. Könntest du erläutern, worauf man bei der Einführung besonders achten sollte? Oder anders gefragt: Kann man echte Fehler machen? Ein häufiger Fehler besteht darin, dass der Plan zu streng befolgt wird. Es geht ja letztlich um einen Lernprozess, wie man geeignete Ziele setzt und sie erreicht. Hierzu muss man sie auch reflektieren und gegebenenfalls unterwegs neu justieren. Wenn ich beispielsweise auf der Hälfte der Strecke feststelle, dass das OKR nicht so wahnsinnig clever formuliert war, weil das Ziel gar nicht erreichbar ist, dann ist es nicht clever bis zum Ende zu warten, um mir bescheinigen zu können: „Habe ich nicht erreicht.“ Stattdessen sollte man es frühzeitig anpassen. Es geht also nicht darum, ein System zu finden, dass die Performance von MitarbeiterInnen bewertet – im Sinne von: “Ich mach jetzt mal OKRs für jeden Mitarbeiter und bei 75 % Ergebniserfüllung bekommt man einen Bonus.“ Das wäre richtig schlecht! Denn genau das verhindert einen offenen und ehrlichen Dialog darüber, was man erreichen möchte und wie man das erreichen kann. Man möchte sich ambitionierte Ziele setzen, aber das macht niemand, wenn man dafür jedes Mal bestraft wird.

Außerdem sollte man am Anfang darauf achten, Ziele nicht mit Aufgaben zu verwechseln und die Resultate wirklich messbar zu machen. Der beste Weg ist, das Ziel und dessen Erfolgsmessung im Futur II – also aus einem Ist-Zustand in der Zukunft – zu beschreiben. Das würde sonst ja auch der Dimension der Agilität komplett widersprechen, oder? Richtig. Es geht ja darum, bei Nichterfüllung den Kurs oder den Weg zur Zielerreichung zu ändern – und nicht darum, die MitarbeiterInnen abzustrafen. Die Ziele stehen im Mittelpunkt – nicht die MitarbeiterInnen. Benötigen Unternehmen oder Organisationen, die OKR einführen möchten, unbedingt Experten von außen, die das Ganze coachen – oder kann man das allein stemmen? Wenn man mit der nötigen Offenheit und Lockerheit an eine solche Einführung herangeht, dann kann man das sicherlich auch alleine bewältigen – warum auch nicht. Man braucht nicht unbedingt eine tiefgehende Vorbildung. Man benötigt auch kein besonderes technisches Equipment – eine Excel-Tabelle oder ein gemeinsam bearbeitbares Dokument reicht völlig aus. Es geht vor allem um die Bereitschaft, Ziele offen zu diskutieren und diese auch immer wieder zu reflektieren. Allerdings kann ein Externer, der nicht befangen ist und sich auch nicht beweisen muss, sehr hilfreich sein. Ein solcher Coach oder Sparringspartner mit unterstützendem Charakter sollte aber nicht sagen wie man es macht, sondern vor allem die richtigen Fragen stellen, um den „Mentee“ zum eigenständigen Denken anzuregen und ihn selber auf Antworten kommen zu lassen. Der Coach kann dann eher nochmal zu fragen: Wie bist du darauf gekommen? Was waren deine Gedanken dazu? Und dann vielleicht ein paar Anregungen geben, wie man das auch sehen könnte und wo man dann landen würde. Muss es innerhalb der Organisation dann einen Verantwortlichen für die Aufrechterhaltung des Rahmenwerks geben? Ja, so ähnlich wie bei allen Prozessen, die Richtung Management oder Unternehmenskultur gehen, benötigt man natürlich das Buy-in vom Top-Management. Wenn der Leiter das nicht aktiv stützt, wird das auch nicht funktionieren. Zudem ist es hilfreich, einen sogenannten Ambassador zu bestimmen, der für andere im Unternehmen oder Team der Ansprechpartner ist. Er hat die Thematik zu vertreten und dafür zu sorgen, dass die MitarbeiterInnen eingeführt werden, Fragen beantwortet und Erfahrungen ausgetauscht werden. Dieser Botschafter sollte nicht von außerhalb, sondern aus dem Unternehmen kommen. Denn alleine schon die Übersetzungsleistung, all die Beweggründe und den ganzen Kontext von intern nach extern zu bringen, würde zu deutlichen Übertragungsverlusten führen. Eine letzte Frage zum Thema Agilität: Wodurch wird Agilität hergestellt? Worauf sollte man in diesem Kontext speziell achten? Agilität bedeutet ja nicht: Man hat keinen Plan mehr – etwa im Unterschied zum wasserfallartig organisierten Projektmanagement, wo man am Anfang alles plant und dann nur noch ausführt und abarbeitet. Agilität heißt, dass man den Plan ständig verfeinert und an die Gegebenheiten anpasst. Man hat einen Plan, lässt aber zu, dass die Realität auf diesen auch Einfluss ausübt. Man bleibt nah an der Wirklichkeit. Das ist mein Verständnis von Agilität. Agil sein bedeutet, seine Standpunkte wechseln zu können, falls erforderlich. In meinem Kontext geht es hierbei oft um technische Entwicklungen – plötzlich ist beispielsweise ein neues Produkt auf dem Markt und andere Dinge werden möglich. Da muss man dann reagieren. Ich habe es aber selten erlebt, dass man in eine völlig andere Richtung wechseln muss. Im Sinne von: „Jetzt machen wir was ganz anderes.“ Meistens läuft es so, dass man feststellt: „Dieses oder jenes ist doch nicht so wichtig – wir sollten uns nicht so sehr darauf konzentrieren. Lass uns diese neue Funktion integrieren und dafür eine andere streichen.“ Und dies immer wieder zu sortieren ist dann auch die Aufgabe von periodischen Review-Terminen. Und Agilität heißt auch, dass man sich sehr sicher darüber ist, wo man hin möchte: „Das ist unser Ziel und deshalb machen wir es so oder so. Und passen uns neu an.“ Diese Dimension ist vor allem für das Standing derjenigen extrem wichtig, die das Ganze vertreten und gegenüber den MitarbeiterInnen rechtfertigen müssen. Der Prozess ist alles andere als beliebig, sondern hilft dabei, die anvisierte Richtung einzuschlagen. Zur Person: Jonas Kwaschik ist u.a. Mitinhaber von Sleighdogs, einem Studio, das digitale Services und Produkte entwickelt und Unternehmen bei der Digitalisierung hilft. Sleighdogs gestaltet Online-Software, Web-Apps, Mobile-Apps und Online-Shops. Das inhabergeführte Studio zeichnet sich zudem dadurch aus, IT-Expertise mit Unternehmensberatung und Organisationsentwicklung zu verbinden. Zur Unternehmenswebseite gelangt ihr hier.

Sommerinterview mit Irene Schulz: „Der Markt alleine wird es nicht richten.“

Irene Schulz, Geschäftsführendes Vorstandsmitglied der IG Metall, spricht über Corona, Solidarität als gesellschaftlichem Kitt, Bildung – und darüber, wie wir als IG Metall die Zukunft gestalten. Der vorliegende Text ist ein Auszug aus dem Interview, das sie der Geschäftsstelle Berlin gegeben hat. Durchgeführt hat es Jörn Breiholz. Ihr möchtet das ganze Interview lesen? Die ungekürzte Fassung findet ihr hier Liebe Irene, in unserer wichtigsten Branche, der Automobilindustrie, stehen die Zeichen auf Sturm. Was antwortest du den KollegInnen in der Zuliefererindustrie auf die Frage, wo sie ein halbes Jahr nach Corona und ohne Autoprämie stehen werden? Die KollegInnen äußern sich ja gerade selbst – und das sehr laut: Sie schließen sich zusammen, mobilisieren gegen angekündigten Stellenabbau und setzen sich für eine nachhaltige Entwicklung ihrer Standorte ein – und das an allen Standorten gemeinsam. So etwa bei Bosch, Borbet oder ZF, wo 15 000 Stellen abgebaut werden sollen. In der öffentlichen Diskussion wird oft übersehen, dass die Zulieferer Innovationsmotoren für die Automobilindustrie sind. Wer hochqualifiziertes Personal in Kurzschlusshandlungen abbaut, riskiert die gesamte Prozesskette des Fahrzeugbaus. Wenn wir den zügigen Austausch von Autos mit alter gegen solche mit modernster Verbrenner-Technologie, also gegen Hybride oder E-Autos, forcieren, dann wirkt sich das sofort positiv auf das Klima aus. Es sind noch um die 20 Millionen Fahrzeuge mit der Abgasnorm EU 4 oder älter auf unseren Straßen unterwegs. Diese 20 Millionen Autos sind kurzfristig nicht durch Elektroautos zu ersetzen. Deshalb sagen wir: Schafft Anreize für die Kunden, damit möglichst viele alten Karren vom Markt kommen und ersetzt sie durch moderne Fahrzeuge – dazu gehören auch moderne Verbrenner. Wir würden direkt einen spürbaren Beitrag zum Klimaschutz leisten und Zeit gewinnen, um Brücken für die Beschäftigten zu bauen. Wir werden in den nächsten Monaten sehen, wie sich das Konjunkturpaket auf das Thema Beschäftigung auswirkt. Falls es nichts bringt, muss nachgesteuert werden. Wo wir schon von neuen Technologien sprechen: Was sagst du zu Tesla und dem geplanten Innovationszentrum? Die Produktion in Brandenburg und das geplante Innovationszentrum mitten in Berlin sind sehr willkommene Investitionen. So eine große Investitionsentscheidung zieht ja oft weitere Ansiedlungen nach sich. Für die Region ist Tesla eine wichtige Investition, vor allem wenn diese sich auch in Arbeitsplätzen und guten Beschäftigungsbedingungen ausdrückt. Wie gehen wir als IG Metall Tesla an? Tesla steht auf Erfolg – wir auch. Und da nachweislich mitbestimmte Unternehmen erfolgreicher sind, sollte das doch schon mal eine Basis für den gemeinsamen Dialog sein. Unsere KollegInnen vor Ort und im Bezirk sind hier offensiv unterwegs und werden das machen. Gerade in der Krise hat sich gezeigt, dass Mitbestimmung und beschäftigungspolitische Standards Erfolgsfaktoren für betriebliche und gesellschaftliche Stabilität sind. Corona ist das Eine, wir haben aber grundsätzlich schon eine durch Digitalisierung und Klimawandel geprägte Transformation, die unsere Betriebe beschäftigt. Ja, wir haben eine wirtschaftliche Krise, die unsere Branchen ins Mark trifft. Gleichzeitig waren wir durch die Digitalisierung von Produkten und Prozessen in den Unternehmen schon vor Corona gefordert, den technologischen Wandel so zu gestalten, dass er ökologisch und sozial ist. Wenn Arbeitgeber jetzt meinen, sie könnten Zukunftsvereinbarungen aufkündigen oder Verlagerungen vorantreiben, dann gibt es Krach. Im vergangenen Sommer waren wir mit 50 000 MetallerInnen für unser Leitbild eines fairen Wandels in Berlin auf der Straße und haben deutlich gemacht: Wandel geht nur mit uns! Er geht nur mit den Beschäftigten und nicht ohne die Mannschaft. Wer Klimaschutz wirklich ernst nimmt, der weiß, dass wir dafür politische Mehrheiten brauchen. Politische Mehrheiten gewinnen wir nur, wenn der ökologische Wandel sozial gestaltet ist. Stichwort Corona: Wie habt Ihr im Vorstand die Krise erlebt, was waren die Leitlinien eures Handelns? Unsere Leitlinie ist dieselbe gewesen wie hier in Berlin vor Ort: Wir sind für unsere Mitglieder da! Das hat vor allem bedeutet, Entlassungen zu verhindern, Einkommen und Beschäftigung zu sichern und in den Betrieben Gesundheits- und Hygienestandards durchzusetzen, um die Beschäftigten zu schützen. Wir haben sofort mit unserem Tarifabschluss und den darin vereinbarten Aufzahlungen auf das Kurzarbeitergeld reagiert, haben uns mit Erfolg für die gesetzliche Verlängerung der Kurzarbeit und das Arbeitslosengeld stark gemacht. Viele unserer Mitglieder haben Kinder und sind ja heute noch besonders gefordert. Gerad die Entgeltfortzahlung für Eltern war und ist uns ein Herzensthema, denn jedeR die/der Kinder hat – und dazu gehöre ich auch – hat eine sehr sinnliche und reale Vorstellung davon, wie lebendig, chaotisch und erschöpfend Home Office, Home Schooling und KITA at Home sein kann. Und hier sind es vor allem Frauen, die Gigantisches leisten. Wir haben dann sehr schnell Vorschläge für ein gesamtgesellschaftliches Konjunktur- und Investitionspaket entwickelt und in die politische Debatte eingebracht, um möglichst zügig mit Liquiditätshilfen, Kaufanreizen und nachhaltigen Infrastrukturmaßnahmen gegenzusteuern und damit Beschäftigung abzusichern. Es ist nach wie vor eine sehr intensive Zeit, die beispiellos ist. Festhalten können wir – und das bestärkt uns: Mitbestimmung, Tarifbindung und Sozialpartnerschaft sind die stabilen Anker für gesellschaftlichen Zusammenhalt. Gerade in Krisenzeiten sind Mindeststandards und eine Mitbestimmungskultur für schnelle, wirksame und soziale Lösungen unverzichtbar. Gleichzeitig werden genau diese Standards angegriffen. Hier mobilisiert sich an vielen Stellen vor Ort Gegenwehr. Was lernen wir aus Corona für die Zukunft? Corona hat sehr schonungslos, wie unter einem Brennglas, politische Fehlentwicklungen, überholte neoliberale Grundsätze und die Notwendigkeit eines starken, handlungsfähigen Staates offengelegt. Gerade vor dem Hintergrund der wirtschaftlichen Krise muss die steile Lernkurve jetzt Folgen haben. Und eine Folge ist: „Steuergelder für Unternehmen, die in Schieflage geraten: Ja! Aber diese Steuergelder dürfen keine Einbahnstraße sein! Wer unterstützt wird, hat Arbeits- und Ausbildungsplätze zu sichern, muss sich an Tarifverträge halten und darf nicht einseitig die Aktionäre beglücken. Denn der Markt wird alleine gar nichts richten!“ Entstehendes Tesla-Werk in Grünheide, Brandenburg Es ist gut und alternativlos, dass die Bundesregierung Milliarden mobilisiert. Und die Anschlussfrage nach den Kosten der Krise sollte in einem breiten öffentlichen Diskurs geführt werden. Wir brauchen eine offensive Diskussion um Verteilungsfragen. Große Vermögen müssen stärker zur Bewältigung der Krise beitragen. Die Kosten dürfen nicht über eine Absenkung sozialer Standards finanziert werden. Ihr habt nach dem Gewerkschaftstag die Zuständigkeiten im Vorstand neu sortiert. Wie hat sich dein Bereich verändert? Ich bin jetzt nicht mehr nur für die Bildungsarbeit und Erschließung, sondern auch für unsere „Campañeros“, also für die Kampagnen der IG Metall verantwortlich. Ich habe hier ein tolles Team übernommen und freue mich sehr über die neue Aufgabe. Die enge Verknüpfung mit strategischer Erschließung und Qualifizierung hat sehr viel Potenzial für Innovationen. Was hast du dir für die Wahlperiode vorgenommen. Wie wird sich Bildung ändern? Unsere Bildungsarbeit ist in Bewegung – und zwar im Turbomodus. Wir standen im März vor der Situation, dass wir alle Bildungszentren und auch die Bildungsarbeit von heute auf Morgen einstellen mussten. Gleichzeitig hatten wir einen immensen Qualifizierungsbedarf in den Betrieben zu den Themen Arbeits- und Gesundheitsschutz, Kurzarbeit, rechtliche Fragen um Corona und Tarifabschluss in der Metall- und Elektroindustrie. Wir haben innerhalb kürzester Zeit auf digitale Bildungsformate umgestellt, haben unsere ReferentInnen geschult und sofort Online-Seminare für unsere BetriebsrätInnen, Vertrauensleute und aktiven MetallerInnen angeboten. Daraus ist ein wöchentlich aktualisiertes digitales Bildungsprogramm entstanden. Auch bei den gesellschaftspolitischen Fragestellungen haben wir durch Webtalks und Online-Seminare die Möglichkeit zur Debatte gegeben. Hier erreichen wir bei Themen wie Mobilitätskonzepte der Zukunft oder bei der Utopie-Konferenz der Jugend im Livestream Tausende von interessierten Mitgliedern. Uns hat hier geholfen, dass wir schon vor Corona ein digitales Kompetenzzentrum in Sprockhövel aufgebaut und eine Seminar App für Betriebsratsseminare entwickelt haben. Wir haben sowohl technisch als auch inhaltlich ein kompetentes Team und konnten daher sehr schnell reagieren. Uns ist auch wichtig, unsere neu gewählten Vertrauensleute trotz Corona schnell zu qualifizieren. Hier haben wir gemeinsam mit den Geschäftsstellen Konzepte für digitale Einführungsseminare entwickelt. Nichts davon ersetzt Präsenzseminare und dennoch werden wir unsere langjährige Erfahrung im Präsenzlernen und die steile Lernkurve beim Digitalen nutzen, um daraus ein noch innovativeres Bildungsangebot zu entwickeln. Seit Anfang Juni sind die Bildungszentren wieder geöffnet und starten – unter begrenzten Auslastungsmöglichkeiten – wieder voll durch. Was heißt das für die Zukunft von Bildung? Bildung wird immer wichtiger. Zwei Drittel der BetriebsrätInnen sagen, dass sie sich nicht ausreichend qualifiziert sehen für das, was kommt. Das ist das Ergebnis unseres Transformationsatlas, an dem sich auch viele Betriebe aus Berlin beteiligt haben. Durch die hohe Dynamik sind die Anforderungen an BetriebsrätInnen und Vertrauensleute enorm. Es geht nicht nur um fachliche und strategische Kompetenz, sondern auch um die Kunst, die Beschäftigten zu beteiligen, Widersprüche auszuhalten, gemeinsame Ziele zu entwickeln und im Konfliktfall auch zu mobilisieren. Wir stellen auch in der Bildungsarbeit Veränderungsprozesse und Kompetenzentwicklung in den Mittelpunkt – und das machen wir sehr praxisnah und konkret. Hieraus ergibt sich auch Veränderungsbedarf für unsere Arbeit und die Qualifizierung unserer hauptamtlich Beschäftigten. Das gehen wir offensiv an. Mein Anspruch ist, Kompetenz- und Gestaltungsprozesse noch stärker zusammenzudenken. Gehört dazu auch, die politischen Dimensionen von Bildung radikal aufzuwerten? Definitiv! Gerade in diesen Zeiten braucht es Debatten-Räume für Fragen nach Verteilungsgerechtigkeit, dem Verhältnis von Staat und Markt und sozialem und ökologischem Fortschritt. Gesellschaftlicher Zusammenhalt kann nicht verordnet werden. Ich zitiere immer wieder gern Oskar Negt, der so treffend gesagt hat: „Ich glaube, dass Bildung unter unseren Verhältnissen deshalb eine existenzielle Notwendigkeit hat, weil Demokratie die einzige Staatsform ist, die gelernt werden muss.“ Irene Schulz ist seit 2013 Geschäftsführendes Vorstandsmitglied der IG Metall und dort zuständig für gewerkschaftliche Bildungsarbeit, Kampagnen und Erschließung, Bildungszentren sowie die Initiative „Respekt! Kein Platz für Rassismus“. Die 56-jährige Politologin hat vorher mehr als 20 Jahre in Berlin gearbeitet, davon neun Jahre in der Berliner Geschäftsstelle und der dortigen Bezirksleitung der IG Metall.

Das OKR-Modell: Agile und zielorientierte Teamführung für BetriebsrätInnen

Die Corona Krise hat eine Unmenge an betriebspolitischen Themen auf den Tisch gebracht, die eine rasche Auseinandersetzung und deutliche Positionierung erfordern. Doch wie steuert man so etwas im Team? Wie kann man den Überblick behalten und gemeinsame Ziele fokussieren? In diesem Artikel zeigen wir, wie euch agile Teamführung nach dem OKR-Modell zu schnellen Reaktionen auf neue Entwicklungen in eurem Betrieb befähigt. Und zwar ohne hierbei eure eigentlichen betrieblichen Werte und Ziele aus den Augen zu verlieren. Die aktuelle Situation erfordert von uns schnelles Reagieren und hohe Anpassungsfähigkeit Wenn der plötzliche Ausbruch der Corona Pandemie und die damit zusammenhängenden wirtschaftlichen Verwerfungen eines gezeigt haben, dann doch dieses: Als Betriebsräte müssen wir immer darauf gefasst sein, schnell umplanen zu müssen und uns rasch neue Sachverhalte aneignen zu können. Viele betriebliche Themen- und Handlungsfelder haben in den letzten Monaten „ohne Vorwarnung“ unser Eingreifen erfordert. Denkt beispielsweise an die konsequente Aufnahme von Hygienemaßnahmen im Betrieb, die Klärung der rechtlichen Rahmenbedingungen von Home Office, die Bewertung der Notwendigkeit von Kurzarbeit oder die Durchsetzung von Interessenausgleichen bei Insolvenzverfahren. Zudem mussten wir oftmals zu Transformationsthemen Stellung beziehen, die durch Corona gewissermaßen „beschleunigt“ wurden. Als Team stehen wir in solchen Situationen immer vor den Fragen: Was müssen wir zum Thema wissen? Wie können wir uns weiterbilden? Wie sind die rechtlichen Rahmenbedingungen? Welche Handlungsmöglichkeiten haben wir? Wir müssen also dazu fähig sein… …schnell neue Themen aufzunehmen. …uns nötigenfalls weiterzubilden. …uns rasch zu positionieren. … geeignete Strategien und Handlungsmodelle zu entwickeln. …klare Ziele und Verantwortlichkeiten zu definieren! Und genau hierbei kann uns das OKR-Modell helfen! Bei der Teamführung nach dem OKR-Modell geht es um Ziele. Genauer gesagt: Um ihre Vereinbarung, Überprüfung und Messung. Es ist ein ideale Methode, um neue Projekte oder Kampagnen zu starten. Eine kurze Einführung.. „OKR“ bedeutet „Objectives and Key Results“ und lässt sich mit „Ziele und Schlüsselresultate“ übersetzen. Das Modell wurde entwickelt, um die Aufgaben der einzelnen Mitarbeiter oder Teams mit der Gesamtstrategie oder Vision der Organisation abzugleichen. Hierzu werden die Handlungsziele aller involvierten Einheiten und Personen vorab gemeinsam diskutiert, vereinbart und organisationsweit kenntlich gemacht. Daneben werden objektive, beziehungsweise messbare Indikatoren festgelegt, die für das Erreichen der betreffenden Ziele kennzeichnend sind. "Das Schlüsselresultate muss messbar sein. Am Ende kann man schauen – und zwar ohne argumentieren zu müssen: Habe ich das gemacht oder habe ich es nicht gemacht? Ja? Nein? Ganz einfach. Und ganz ohne Wertungen." John Doerr Nach Peter Ferdinand Drucker, der mit seiner 1954 erschienen Publikation Die Praxis des Managements den Grundstein zu diesem Modell gelegt hat, müssen diese Ziele spezifisch, messbar, erreichbar, wichtig und zeitlich terminiert sein. Auf der Basis dieses Konzepts haben Unternehmen wie Intel und Google das OKR-Modell entwickelt.OKR ist kein formal strenger Prozess, sondern ein Rahmenwerk, das sich auf den spezifischen Organisationskontext anpassen lässt. Mehr Agilität als Antwort auf ein dynamisches Umfeld Weshalb eignet sich OKR nun, um auf äußere Ereignisse schnell reagieren zu können? Wie fördert es agiles Teamwork und schnelles Handeln angesichts dynamischer Umfelder? Die Antwort: Die Zielvereinbarungen und Schlüsselresultate müssen in regelmäßigen und möglichst kurzen Abständen überprüft und neu formuliert werden. Zunächst auf der höchsten und allgemeinsten Ebene, dann auf der Ebene der verantwortlichen Teams. Auf diese Weise wird schnelles Reagieren möglich! Die Vorteile von OKR sind also: klare und bewegliche Zielvereinbarungsprozesse team- und ebenenübergreifende Synchronisation von Zielen agile Teamführung in dynamischen Umfeldern klare Erwartungen an das Agieren der MitarbeiterInnen Transparenz für alle Beteiligten Objektiv messbare Indikatoren für den Erfolg oder Misserfolg von Maßnahmen die Erleichterung der Ressourcenplanung Organisationen werden agiler, da sich die Reaktionsgeschwindigkeit in Bezug auf betriebs- oder gesellschaftspolitische Änderungen deutlich steigert. OKR ist einfach zu verstehen und lässt sich ohne komplizierte technische Infrastruktur implementieren. UND DAS BESTE IST: Im Prinzip benötigt man zur Umsetzung lediglich eine Excel-Arbeitsmappe oder besser noch ein teilbares Google Sheet! Worauf ihr achten solltet, um die Vorteile von OKR nutzen zu können: Im Betriebsrat sollte es eine verantwortliche Personen geben, die als OKR-Coach fungiert. Sie muss Einsatzbereitschaft zeigen und zeitliche Kapazitäten freimachen. Ihr müsst verschiedene Maßnahmen einführen, von denen der Prozess getragen wird. Dazu gehören die Planung, der regelmäßige Statusupdate, das Statusmeeting am Ende des Zyklus und die Retrospektive zur Erarbeitung von Verbesserungsoptionen. Die Schlüsselergebnisse (Key Results) sind klar zu beziffern beispielsweise in Kosten oder Prozentangaben, etc. Der Zeitrahmen ist zugunsten von Agilität immer so knapp wie möglich zu halten. Um die Transparenz zu gewährleisten, braucht ihr eine OKR-Liste in Form einer Tabelle, die alle einsehen können. Die Ziele sollten ambitioniert, aber realistisch sein. Negative Zielerreichungen solltet ihr als Anhaltspunkte zur Verbesserung zukünftiger OKRs nutzen. Um euch fokussieren zu können, sollten pro Team nur wenige Ziele vereinbart werden. Fehlende Disziplin bezüglich Transparenz, Fokus oder Einsatz kann OKR schnell zum Scheitern bringen. Ihr möchtet mehr zu dem Thema wissen und Insider-Tipps erhalten? Für nächste Woche haben wir ein Interview mit Jonas Kwaschik von Sleighdogs vorbereitet, der schon vielen Unternehmen und Organisationen bei der Einführung von OKR geholfen hat.

Wo soll es hingehen? Junge BR über die Zukunft von Arbeit und Interessenvertretung

Die Jugend ist entscheidender Akteur im Prozess der gesellschaftlichen Selbsterneuerung. Und sie hält uns den Spiegel vor. Wir fragen junge betriebspolitisch Aktive, was sie gerne anders machen würden und wie sie die Zukunft sehen – eine Zukunft, die sie sehr stark mitgestalten werden. Dieses mal gibt uns Cheyenne Todaro (26), Betriebsrätin bei Mercedes-Benz in Mannheim, Auskunft über die Ausgestaltung der Arbeitswelt und ihres Gremiums in fünfzehn Jahren. Erfahrt von ihr die Chancen und Risiken der Transformation! Ein Interview. Hey Cheyenne, wo zeigt sich bei euch die Transformation am deutlichsten? Bei uns hier am Standort Mannheim zeigt sich die Transformation in der Produktion beispielsweise am Zuwachs der Robotic oder an neuen technischen Hilfsmitteln wie Pick-by-Light bzw. Put-to-Light. Es sieht aber nicht so aus, als ob der Mensch demnächst komplett von den Maschinen verdrängt wird. Für den Angriff der Roboter wird auch einfach zu wenig investiert. (lacht) Allerdings zeichnet sich ab, dass aufgrund des technologischen Fortschritts und vereinfachter Arbeitsprozesse qualifiziertes Personal in diesem Umfang nicht mehr benötigt werden. Das Lohnniveau wird insgesamt zurückgehen. Niedrigqualifizierte Arbeit wird aber nicht aussterben. Was sind derzeit die größten Herausforderungen für euren Betrieb? Die größte Herausforderung sehe ich in der Weiterqualifizierung der Beschäftigten. Die Menschen müssen mit dem technologischen Fortschritt mithalten können – sonst verlieren wir sie unterwegs. Wenn neue Systeme eingeführt werden, brauchen wir parallele Qualifizierungen. Alle müssen rechtzeitig mit einbezogen werden – nicht erst wenn die neuen Maschinen schon installiert sind. Das setzt aber auch die Lernbereitschaft seitens der KollegInnen voraus. Das Lernen muss wieder gelernt werden; lebenslanges Lernen muss das Motto sein. Den Beschäftigten ist das manchmal nicht ganz leicht zu vermitteln. Viele KollegInnen arbeiten lieber, als sich fortzubilden. Ich glaube, dass hierbei oft Versagensängste eine Rolle spielen. Es ist nicht einfach, ein neues volldigitales System zu verstehen, wenn man sich seit dreißig oder vierzig Jahren sich nicht mehr schulisch weitergebildet hat. Mit fortschreitendem Alter wird alles immer schwieriger. Die Transformation erfordert aber dass wir mitziehen. So ist das nunmal, wenn sich die Rahmenbedingungen verändern. Wie kann man die Beschäftigten darauf vorbereiten? Ich glaube, ein guter erster Schritt kann in solchen Situationen ein gemeinsamer, also für das ganze Team verpflichtender Besuch eines Transfomations-Seminares z.B. der IG Metall sein. Da bekommt man viel Input und kann abhängig vom Betrieb eigene Schwerpunkte setzen. Als ich selbst bei einer Qualifizierungsreihe mitgemacht habe, war ich sehr erstaunt, wie weit die Technik schon ist. Was alles möglich ist. Und an was Firmen wie Tesla und Google bereits arbeiten. Das kann schnell an einem vorbeigehen. Wo siehst du die Chancen der Transformation? Die Transformation bietet viele Möglichkeiten – wenn man sie sinnvoll gestaltet. Gottseidank haben wir in Deutschland ja umfassende Mitbestimmungsrechte und -pflichten. Diese werden aber oft nur unzureichend ausgeschöpft. Wenn wir von Gestaltungsmöglichkeiten sprechen, ist da noch viel mehr drin. Welche Ursachen hat diese mangelnde Ausschöpfung? Oft liegt das an schlechten Qualifizierungen bzw. Kenntnissen. Manchmal aber auch schlicht an Bequemlichkeit oder Über-Angepasstheit. In diesem Sinne plädiere ich simpel dafür, die Mitbestimmungsrechte konsequenter auszuschöpfen. Dies gilt insbesondere für die Mitgestaltung der Transformation. Wir müssen raus aus der Komfortzone und unsere Mitbestimmungsrechte und Pflichten wahrnehmen. Wie findest du als junge Betriebsrätin eure Arbeitsprozesse im Betriebsrat – möchtest du was verändern? Ich würde gerne das bewahren, was sich in den letzten Jahren bewährt hat. Und dennoch neue Wege wagen! Ich bin mit Abstand die Jüngste im Gremium und das ist manchmal nicht ganz einfach. Ich komme halt grundsätzlich mit einer ganz anderen Geschwindigkeit an. Beispielsweise verstehe ich die mangelnde Akzeptanz moderner Kommunikationskanäle wie Whatsapp oder Soziale Medien nicht. Als ob man da gleich völlig seine Privatsphäre aufgebe oder rund um die Uhr empfänglich sein müsse. Selbst mobiles Arbeiten ist für die meisten BR-Mitglieder noch Zukunftsmusik. Im Zug mal die Mails checken, an Konzepten arbeiten, Telefonate führen – keine Chance. Es gibt eine grundsätzliche Abwehrhaltung gegen alles Neue – als ob man gleich alles Alte über Bord werfen würde. Im Unterschied dazu bin ich als 26-Jährige eine „digital Native“. Das sind schon ziemlich unterschiedliche Voraussetzungen. Neben der Einführung neuer digitaler Tools würde ich gerne unsere Arbeitsmethoden und Entscheidungsprozesse verändern. Da ist uns der Arbeitgeber meilenweit voraus. Dort gibt es agiles Arbeiten in Teams. Zu den unterschiedlichen Themen werden ExpertInnen eingeladen bzw. hinzugezogen. Es findet ein Meinungsbildungsprozess statt. Positionen müssen nicht zwangsläufig zementiert werden, sondern kommen immer wieder auf den Prüfstand. Genau so etwas stelle ich mir für uns auch vor – ist aber im Moment noch Zukunftsfantasie. Wie sieht euer Verhältnis zum Arbeitgeber aus? Wie arbeitet ihr zusammen? Auch auf der Arbeitgeberseite habe ich es zum großen Teil mit abhängig Beschäftigten zu tun, denn, ob man es glauben mag oder nicht, auch ein Produktionsmeister kann mal die Unterstützung einer Betriebsrätin brauchen, weil er einen Konflikt mit seinem Vorgesetzten hat oder die Arbeitsverdichtung zunimmt. Natürlich ist das nicht immer einfach, aber ich denke, mir gelingt der Spagat. Auf den höheren Ebenen sehe ich dann aber doch überwiegend die Interessenkonflikte bzw. die Klassengegensätze. Das deckt sich auch mit den Verhandlungen, die von den Betriebsratsvorsitzenden einerseits und von den Personalchefs andererseits geführt werden. Da lässt sich ebenfalls ein distanziertes, professionelles und abgestecktes Verhalten beobachten. Und wie werden Konflikte ausgetragen? Konflikte gibt es natürlich immer wieder. Sie ergeben sich zwangsläufig aus dem kapitalistischen System und den Klassengegensätzen. In der Realität changieren wir aber zwischen Konfliktbereitschaft und abgeklärten Pragmatismus – den ich manchmal schwer verdaulich finde. Beispielsweise erkenne ich in meiner Umwelt ein mangelndes Bewusstsein dafür, dass die Gewinne immer noch sehr ungerecht an die ArbeiterInnen verteilt werden. Dabei arbeiten wir in einer Branche, die jährlich Rekordgewinne macht. Unsere Aufgabe ist es, hierfür das Bewusstsein zu schaffen. Beispielsweise mit Hilfe der kapitalismuskritischen Seminare der IG Metall. Ein anderes Reizthema ist für mich „Fremdvergabe“ bzw. „Outsourcing“. Auf diesem Weg können oft die Personalkosten gesenkt werden, weil viele Firmen ein anderes Lohnniveau haben als Daimler. Eigentlich haben wir als Betriebsrat in diesem Punkt einen effektiven politischen Stellhebel. Die Deals sehen dann aber oft so aus, dass wir Leiharbeit zulassen und im Gegenzug Investitionenszusagen oder Garantien für die Stammbelegschaft ausgesprochen werden. Es gibt also ArbeiterInnen erster und zweiter Klasse, die gegeneinander ausgespielt werden, was mich auf die Palme bringt. Hier würde ich mir mehr Konfliktbereitschaft und weniger Egoismus wünschen. Wo siehst du euch in fünfzehn Jahren als Gremium? Ich werde hoffentlich sehr viel mehr junge weibliche Kollegen haben. Frauen werden insgesamt mehr Verantwortung übernehmen. Wir werden agil arbeiten. Und wir werden besser darin geworden sein, die Beschäftigten nach ihrer Meinung zu fragen. Wir werden beispielsweise für Abstimmungen oder Meinungserhebungen moderne Tools benutzen. Unsere Betriebsversammlungen werden interaktiv gestaltet sein. Denn es ist doch schlicht so: Wenn ich in Verhandlungen gehe, wird das Ergebnis doch immer bessere Akzeptanz finden, wenn alle einbezogen waren und es „unser“ Ergebnis ist. Mitentscheiden sollten bekanntlich diejenigen, um die es auch angeht. Ich habe einfach keinen Bock mehr auf StellvertreterInnen-Politik. Man sollte nicht ständig den Anderen das Kämpfen überlassen, sondern es gemeinsam durchziehen. Und wo siehst du in fünfzehn Jahren Daimler bzw. euren Betrieb? Ich sehe Daimler am Scheideweg. Daimler wird massiv investieren und Neues wagen müssen, wenn sie mithalten wollen mit Google, Tesla und Co. Das betrifft den Konzern als Ganzes – ein bisschen Digitalisierung ist zu wenig. Es geht darum, Mobilitätsanbieter zu werden und nicht nur Autos zu produzieren. Im Vergleich zu Google ist Daimler mittlerweile winzig – Google hat es aber natürlich auch leichter, weil es für diesen Konzern kaum soziale Regelungen gibt. Was noch? Die Arbeit wird hoffentlich ergonomischer und effizienter sein. In der Fertigung werden wir schneller und besser zusammenarbeiten und die Kundenorientierung optimiert haben. Ich möchte aber auch eine klassenbewusste, werteverbundene und gebildete Belegschaft. Es ist wichtig, dass wir kämpferisch bleiben, denn wir werden höchst wahrscheinlich auch in fünfzehn Jahren noch im Kapitalismus leben. Wir müssen nicht wegen jedem Quatsch die Revolution ausrufen, aber wir sollten uns auch nicht vom Arbeitgeber erpressen lassen. Jubeln bei Fremdvergabe wird hoffentlich Vergangenheit sein! Cheyenne Todaro (26) ist stellvertretende Vertrauenskörper-Leiterin sowie Betriebsrätin des Mercedes-Benz Werks Mannheim, einem Produktionswerk für Truck-Motoren und Stadtbusse. Insgesamt sind über 9000 Menschen in diesem Werk (Daimler Truck AG / EvoBusGmbH) beschäftigt.

Wege aus der Krise. Eine Diskussion über wichtige gesellschaftliche Weichenstellungen

Krise überall. Sie ist Schreckgespenst und Lehrmeister zugleich. Was wir als Gesellschaft aus Corona lernen können, fragte sich der Online-Lesekreis vom Bildungszentrum Schliersee. Die textliche Grundlage bildete der Text "In der Krise die Weichen stellen. Die Corona-Pandemie und die Perspektiven der Transformation." von Alex Demirović. Der Grundtenor ist: Lasst uns mit der Normalisierung von Krisen aufhören. Aber Wie?

Wir haben Maximilian Fichtner und Fabian Menner, die Initiatoren des Lesekreises, angesprochen, um über die Vorschläge des Autors und über die Bedeutung des Lesens für uns GewerkschafterInnen zu sprechen. NBR-Redaktion: Hallo ihr beiden! Danke, dass ihr euch die Zeit nehmt! Wenn ich den Text von Demirović recht verstanden habe, geht es dem Autor zunächst nicht um Wege aus der Krise, sondern um die Frage, wie wir da überhaupt hineingeschlittert sind. Ist der Kapitalismus ein fleißiger und stetiger Krisen-Produzent? "Zwei-Klassen-Gesundheitssysteme, wie wir sie dieser Tage in Italien oder den USA kennenlernen, beschleunigen die Krise." Maximilian: Die sozialen Probleme, die sich jetzt in Zeiten von Corona offenbaren, waren auch schon zuvor da oder zumindest in den herrschenden sozialen Verhältnissen angelegt. Unerwartete Ereignisse wie die Corona Pandemie, die sich nun als Wirtschaftskrise äußert, wirken katalytisch, das heißt als Prozessbeschleuniger auf die transformatorischen Veränderungen. Die Welt, in der wir Leben ist komplex. Ohne andauernde Veränderung kann es gar keine stabilen Verhältnisse geben. Manchmal sind diese stetigen Veränderungen aber derart tiefgehend, dass sie epochale Umbrüche darstellen. Was bei derartigen Umbrüchen rauskommt, ist offen. Rosa Luxemburg hat das zugespitzt mit ihrem Ausspruch: „Sozialismus oder Barbarei.“ Aber bei allem, was seit der Krise in Bewegung gekommen ist, will Demirović sogar infrastruktur-kommunistische Momente festgestellt haben. NBR-Redaktion: Was meint er damit genau? Fabian: Den Begriff „Infrastukturkommunismus“ übernimmt er von Wolfgang Streeck. Einerseits weist er darauf hin, dass wir für globale Pandemien auch eine globale Gesundheitsinfrastruktur benötigen – beispielsweise europäische Forschungseinrichtungen. Andererseits geht es auch darum, dass die Gesundheitssysteme nicht wirtschaftlicher Rationalisierung und Optimierung unterworfen sein sollten. Es muss Gewährleistet sein, dass jedeR Zugang zur vollen medizinischen Gesundheitsversorgung erhält, unabhängig davon wie die Person versichert ist. Gewinnorientierten oder kaputtgesparten Gesundheitssystemen fehlen ganz einfach die notwendige Zahl an Intensivbetten und diese werden noch dazu ungleich auf die Bevölkerung verteilt. "Jene neoliberalen Wirtschaftsexperten, die für kurze Zeit verstummt waren, haben schon wieder begonnen, ihr marktradikales Mantra anzustimmen." NBR-Redaktion: Der Kapitalismus scheint sich in der Krise selbst zu konterkarieren – in dem Sinne, dass statt Selbstoptimierung, Wettbewerb und Konsumismus neuerdings wieder Solidarität und Selbstbeschränkung gefordert werden. Maximilian: Die kapitalistischen Verhältnisse konterkarieren sich in diesem Sinne nicht selbst. Diese Verhältnisse sind nicht so totalitär, dass es nichts gäbe, was nicht auf den Kapitalismus zurückzuführen wäre. Und wir sind den Verhältnissen nicht in totaler Ohnmacht ausgeliefert. Solidarität ist ein dezidiert nicht-kapitalistisches Moment von gesellschaftlicher Gegenmacht. Der Kapitalismus konterkariert sich nicht selbst, es sind die Menschen, die diese Verhältnisse durchkreuzen, ihre Ohnmacht abstreifen und sich einer kapitalistischen Krisenverwaltung verwehren. Momentan sind es nicht die Unternehmensberater und Lobbyverbände, die die Politik bestimmen, sondern VirologInnen, EpidemologInnen und andere WissenschaftlerInnen. Dass die freie Wissenschaft Gehör in der Politik findet, ist toll, aber leider keine Selbstverständlichkeit. Mittlerweile dominieren in dieser Hinsicht ja eher wieder die sogenannten "Wirtschaftsexperten"... "Umbrüche bergen ein widersprüchliches Spannungsfeld von Möglichkeiten." Maximilian: Stimmt! Seit dem Ausbruch der Pandemie beobachten wir verschiedene Momente, die beiderlei Möglichkeiten erahnen lassen: Einerseits werden autoritäre Sehnsüchte kundgetan, es sind vermehrt Rufe nach „dem starken Mann“ zu vernehmen. Andererseits erleben wir Momente von Solidarität, nicht-kapitalistisch organisierter Selbsthilfe und dem in Anspruch nehmen von Würde. Diese Momente sind wohl das, was Marx in seinen philosophischen Schriften als „die wirkliche Bewegung, die den jetzigen Zustand aufhebt“ bezeichnet hat. NBR-Redaktion: Wodurch zeichnet sich das Denken und Handeln der Neoliberalen im Kontext der Krise aus? Was ist problematisch daran? Fabian: Im Text wird ja nicht nur die Covid 19-Pandemie, sondern ja auch die Finanzkrise von 2008, die Flucht- und Migrationsbewegungen seit 2010 oder die Klimakrise angeführt. Nach Demirović besteht das typische Vorgehen der Verantwortlichen nicht in der Unterbindung von Ursachen, sondern in der Risikoabschätzung, wodurch „unnormale“ Phänomene in die Normalität überführt werden. Statt entschieden zu handeln, werden beispielsweise, im Kontext der Klimakrise, Überschwemmungen oder Waldbrände so dargestellt, dass sie kalkulierbar werden. "Auch im Kontext der Corona-Krise zeigt es sich, dass wir zur Normalität der Kapitalakkumulation und des Wiederaufbaus zurückkehren, statt eine grundsätzlichen System- oder Kurswechsel einzuschlagen." NBR-Redaktion: Was schlägt Demirović also vor? Maximilian: Statt in diesem Normalisierungsprozess erhebliche Freiheitsbeschränkungen in Kauf zu nehmen oder neue Kontroll-Apparaturen auszubauen, sollten wir die Verhältnisse reorganisieren. Denn: Für ihn hat Corona gezeigt, dass viele von uns nachdenklich geworden sind und das Verhalten zueinander geändert haben. Wir alle konnten das sehr schnell! Und wir sind durchaus dazu fähig, die Wirtschaft ein Stück weit herunter zu fahren, ohne dass wir uns gleich völlig zerstören. Der Reichtum ist da. Da, wo sich in den versteinerten Verhältnissen Risse auftun, schimmert die Möglichkeit hervor, den Reichtum von seiner Warenförmigkeit zu befreien, das heißt, den Reichtum zu vergesellschaften. Aufgrund des vorhandenen Reichtums und der hohen Produktivkräfte wäre es schon längst möglich, nachhaltigere Wirtschaftskreisläufe zu entwickeln und für allgemeine Wohlfahrt zu sorgen. "Demirović erkennt die Möglichkeit, die Denormalisierung transformatorisch zu wenden." NBR-Redaktion: Wie seid ihr eigentlich auf die Idee gekommen einen Online-Lesekreis durchzuführen? Maximilian: Als gewerkschaftliche Bildungsreferenten haben wir die Nachfolge der Gewerkschaftsbibliothekare angetreten. Wir stehen in der Tradition der proletarischen Lesezirkel und der Vorleser in den Tabakfabriken, die es in den Anfängen der ArbeiterInnenbewegung gab. Intellektuelle Auseinandersetzung ist die grundlegende Bedingung, um demokratische Lebensformen entwickeln zu können. Es führt kein Weg vorbei am Lesen des geschriebenen Wortes und dem nachdenklichen Sprechen über das zuvor Gelesene. Gerade die Dynamik des Wandels zeigt doch: Wir benötigen eine intellektuelle Vorstellung davon, was um uns herum gerade passiert. Wer die Veränderungen lediglich ohne theoretisches Verständnis verspürt, aber sein Bewusstsein nicht auf Tuchfühlung mit den in Veränderung begriffenen Verhältnissen schärft, kommt schnell auf krude Ideen oder Welt-Erklärungshilfen. Der Antisemitismus ist so ein Beispiel... "Wir dürfen ja gerade erleben, dass Verschwörungsmythen wieder en vogue sind… Ohne Bildung und Bewusstsein ist Emanzipation undenkbar." NBR-Redaktion: Und wie ist denn der Text eigentlich unter den Teilnehmenden aufgenommen worden. Wie war die Diskussion? Und was sind die Ergebnisse? Maximilian: Derlei Texte verlangen den LeserInnen einiges ab. Unsere Erfahrung ist aber, dass ArbeiterInnen sehr wohl in der Lage sind, anhand anspruchsvoller Theorien zu diskutieren, sofern die Theorie ihren Ausgangspunkt in ihre erfahrbare Lebenswelt nimmt, sie also als Subjekte ernst nimmt. Daher konnten wir in der Diskussion das, was Demirović auf der gesellschaftspolitischen Ebene beschreibt, mit Blick auf unsere nähere Umgebung überprüfen. Wir haben Demirovićs Text gewissermaßen als eine Art „soziologische Brille“ verwendet, mit deren Hilfe wir unseren Blick auf eigen Wirklichkeiten der gegenwärtigen Krise scharf stellen können. "Das Konzept des Infrastrukturkommunismus erinnert stark an eines unserer Ziele, die wir in unser Satzung festgehalten haben." Fabian: In der Diskussion hat sich auch herausgestellt, dass uns einige Denkansätze von Demirovićs bekannt vorkommen. Dort heißt es nämlich, dass zu den Aufgaben und Zielen der IG Metall insbesondere die Überführung von Schlüsselindustrien und anderen markt- und wirtschaftsbeherrschenden Unternehmungen in Gemeineigentum gehört. Da wurde in unserer Diskussion deutlich, dass wir als Gewerkschaften dieses Ziel wieder mehr forcieren müssen, um einen Beitrag zu den notwendigen gesellschaftlichen Umbrüchen zu leisten. Maximilian: Demirović winkt ja nicht mit der fertigen Blaupause einer bereits ausgemalten Utopie, sondern macht bewusst, dass die Gegenwart mit allen erdenklichen und noch-nicht vorstellbaren Entwicklungsmöglichkeiten aufwartet. Die autoritäre Formierung von Gesellschaft oder die Neuentdeckung der Solidarität sowie die volle Entfaltung jener Potentiale, die dem Menschen als vernunftbegabtes Wesen innewohnen – beides ist möglich. Weder der Verlauf der Geschichte noch die Zukunft ist Naturgesetzen unterworfen, sondern abhängig vom Denken, Begreifen und Verhalten des Menschen. Maximilian Fichtner und Fabian Menner sind Bildungsreferenten am Bildungszentrum Schliersee. Wir danken sehr für das interessante Gespräch. Wenn dich Demirovićs Original-Text interessiert: Den findest du hier.

Diskussionen zum Schwerpunkt Solidarität - in der neuen INSIDE!

Die aktuelle Krise beweist, dass wir zu solidarischem Handeln fähig sind! Diese Beobachtung haben wir zum Anlass genommen, uns mit dem Thema Solidarität ausführlicher auseinanderzusetzen. Schließlich handelt es sich um einen gewerkschaftlichen Grundwert. Wir haben Streikende und Biologen um ihre Meinung gebeten, unseren Vorstand und unseren Funktionsbereich befragt, die Geschichte der Arbeiterbewegung aufgerollt und eigene Recherchen unternommen. Unser Ziel war es, neue Perspektiven auf eine Kernkompetenz der IG Metall zu gewinnen. Viel Spass beim Lesen! Die fünfte INSIDE im Überblick: JETZT ERST RECHT! Im Intro berichtet Jonas Berhe über gelebte gewerkschaftliche Solidarität. Er stellt fest: „Wir waren immer am stärksten, wenn die Herausforderungen am größten waren.“ IN ZEITEN WIE DIESEN In ihrem Leitartikel behandelt Irene Schulz die sozialen Auswirkungen der Corona-Krise. Und sie leitet hieraus ihre Forderungen für die Zukunft ab – für Arbeit, Bildung, Gesundheit und Klima. Neugierig? WHATS UP? Im Chat beleuchtet die INSIDE Redaktion Szenen einer Ehe: Die Solidarität bändigt den egoismus-fördernden Kapitalismus. Was sind das nur für Zankhähne, die beiden? Im positiven, wie im negativen Sinne. SOLIDARITÄT MIT WEM ODER WAS? Im Interview weist Dr. Daniel Christian Wahl nachdrücklich darauf hin, dass wir mit der Gemeinde des Lebens als Ganzes solidarisch sein müssen. Die COVID-19-Pandemie offenbart nicht nur viel Not und Leid, sondern fördert die Wahrnehmung und die Erkenntnis. UND PLÖTZLICH GEHÖRT ES ZU UNSEREM LEBEN Diese Ausgabe der Inside erscheint mitten in der Corona Krise. Krisen bringen neue Begriffe hervor – und „alte“ wieder auf die Agenda: Das Vokabular der Krise. DIE ARBEITER-BEWEGUNG IM RÜCKSPIEGEL DER GESCHICHTE Die Gewerkschaften nehmen ihren Ausgang in sozialer Ungerechtigkeit und industrieller Ausbeutung – den Ur-Erfahrungen für die Arbeiterklasse im 19. Jahrhundert. In einem Zeitstrahl hat euch die Bildungsreferentin Chaja Boebel die Erfolge der Arbeiterbewegung und des gewerkschaftlichen Arbeitskampfes zusammengestellt. GANZ NORMALE LEUTE, DIE SICH AUCH UM SOZIALE DINGE KÜMMERN In welchen Gesten ist Solidarität erkennbar und in welchen Konzepten findet sie auf regionaler Ebene einen Ausdruck? Unser Kollege Michael Jänecke hat die KollegInnen eines nichtbetrieblichen Wohnprojekts in Emden gefragt – (s)ein Bericht. STRIKE! DER FALL SONTHOFEN Der Streik bei Voith turbo in Sonthofen ist zuende. Streikleiter Carlos Gil berichtet aus der Retrospektive über die Gründe für die starke Solidarität und bekräftigt die Bedeutung von Gemeinschaft, Identität und Tradition. EIN UNSOLIDARISCHES ANGEBOT? Stephan Parkan erklärt das „Ultimatum-Spiel“. Das etwas bedrohlich klingende Spiel ist eine praktische Anwendung der Spieltheorie und thematisiert Solidarität und Gerechtigkeit. SOZIALES WIE SEIFE VERKAUFEN Das seit 60 Jahren maßgebliche Konzept und unser Prinzip in der Kommunikation und im Handeln ist Social Campaigning. Aber wie können wir als Gewerkschaft unser Social Campaigning verbessern? Ein Aufruf zum Neu-Aufbruch. Wirklich SOLIDARISCHES HANDELN beginnt bei der WAHRNEHMUNG Marion King, die Gründerin von Les Enfants Terribles, über die Bedeutung von Achtsamkeit im Umgang mit unseren Mitmenschen. PODCAST: AM VORABEND DES 1. MAI Am Vortag dieses besonderen Tages haben Irene Schulz und Jonas Berhe ihre Gedanken in einem ersten gemeinsamen Podcast geteilt. Sie dachten vor dem Hintergrund von Solidarität und Bildung nach über den Zustand unseres Sozialstaats und den Sozialstaat der Zukunft. SEMINARTIPP: DEMOKRATIE UND FASCHISMUS Eine Weiterbildung zur Bedeutung von Solidarität – für ehrenamtliche ReferentInnen. Zur neuen Inside gelangt ihr auch hier >>

Was passiert mit meinem Urlaub während der Pandemie?

– Kolumne von Angela Kolovos – Sommerzeit ist Urlaubszeit. Allerdings kommt es bei Urlaubsabsprachen zwischen Beschäftigten und Arbeitgebern oft zu Missverständnissen und Konflikten. Und die Rechtslage ist unter den Vorzeichen von COVID-19 sicherlich nicht einfacher geworden. Gottseidank kann der Betriebsrat in vielerlei Hinsicht eingreifen und mitbestimmen. Unsere Rechtsexpertin Angela klärt uns auf. COVID-19 ist kein Urlaubshindernis Normalerweise haben Arbeitnehmer*innen Anspruch auf gesetzlichen Urlaub von vier Wochen im Kalenderjahr plus zusätzlichen tariflichen Urlaub für Gewerkschaftsmitglieder und eventuell noch darüber hinausgehenden Urlaub aus dem Arbeitsvertrag. Der Urlaub ist von den Arbeitnehmer*innen zu beantragen und durch die Arbeitgeber*innen in der Regel wie beantragt zu gewähren. Wurde der Urlaub beantragt und durch den/die Arbeitgeber*in bestätigt, dann kann die Lage nicht einseitig geändert werden. Bei diesen Regeln bleibt es auch unter COVID-19. Wann verfällt nichtwahrgenommener Urlaub? Ein Sonderproblem stellt die Übertragung von Urlaub ins nächste Kalenderjahr dar – sie soll eine Ausnahme sein und ist nur unter bestimmten Voraussetzungen möglich, denn der Urlaub dient der Erholung im jeweiligen Kalenderjahr. Nach der aktuellen Rechtsprechung verfällt alter Urlaub jedoch nur, wenn ein*e Arbeitgeber*in die Arbeitnehmer*innen auf den Resturlaub hingewiesen hat, Gelegenheit zum Urlaub im dazugehörigen Kalenderjahr gab und der Urlaub trotzdem nicht genommen wurde. Auch das ändert sich nicht durch die Pandemie. Das Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats Für den Betriebsrat ist es wichtig zu wissen, dass allgemeine Urlaubsgrundsätze der zwingenden Mitbestimmung unterliegen. Zu dem Thema solltet Ihr eine Betriebsvereinbarung haben! Probleme einzelner Kollegen*innen mit der Lage des Urlaubs unterliegen ebenfalls der zwingenden Mitbestimmung. Der Betriebsrat kann daher bei diesen Themen bis vor die Einigungsstelle gehen. Die Mitbestimmung gilt in der aktuellen Situation unverändert. Häufige Fragen in Zeiten von Corona Der Betriebsrat wird trotz der bei Urlaub gleichbleibenden Rechtslage vermehrt mit den folgenden Fragen konfrontiert: Kann bereits zugesagter Urlaub arbeitgeberseitig abgesagt werden und kann ein*e Arbeitgeberin einseitig noch nicht verplanten Urlaub festlegen? Nein, beides ist nicht zulässig und kann nur mit Einverständnis der Arbeitnehmer*in erfolgen. Bei Streit hierzu könnte der Betriebsrat das jeweilige Thema bis vor die Einigungsstelle bringen. Können Arbeitnehmer*innen ihren Urlaub ändern? Nein, das kann wiederum nur im Einvernehmen mit der Arbeitgeberseite passieren. Würde eine Arbeitnehmer*in eigenmächtig Urlaub antreten, könnte dies sogar als Kündigungsgrund dienen! Sollten Arbeitnehmer*innen trotz Reisewarnung eine Urlaubsreise antreten? Aus arbeitsrechtlicher Sicht ist dazu Folgendes zu sagen: Soweit die Arbeit nicht wie vorgesehen angetreten werden kann (z. B. wegen geschlossener Grenzen, eingestellter Flüge oder Zugverbindungen), könnte ein*e Arbeitgeberin hieraus Konsequenzen ziehen durch z. B. Einstellung der Bezahlung für den Zeitraum, Abmahnung oder gar Kündigung. Selbst wenn die Reisewarnung aufgehoben wäre und eine Reise dazu führen sollte, das die Betroffenen ihre Arbeit nicht rechtzeitig wieder antreten können, kann arbeitgeberseitig die Lohnzahlung eingestellt werden. Zwar gibt es eine gesetzliche Regelung, die besagt, dass Arbeitgeber*innen bei vorübergehender Verhinderung die Vergütung weiterzuzahlen haben. Diese Regelung kann jedoch aus verschiedenen Gründen ausgeschlossen sein. Hierzu bedarf es individueller Beratung. Zusammenfassend besteht daher ein erhöhtes Risiko bei der Frage, ob Arbeitgeber*innen zur Zahlung der Vergütung verpflichtet wären. Auslandsreisen sollten deshalb derzeit wohlüberlegt sein. Fazit Achtet also einerseits weiterhin darauf, dass die im Betrieb geltenden Betriebsvereinbarungen zum Urlaub eingehalten werden – Abweichungen hiervon sind ausschließlich mit Eurer Zustimmung zulässig – und beachtet andererseits ebenfalls, dass Einzelne ihren Urlaub wie zugesagt erhalten. Informiert am besten proaktiv auch Eure Belegschaft über diese Rechtslage und die unveränderten Urlaubsansprüche der Kolleginnen und Kollegen.

Gastbeitrag: Was wir besser können als Maschinen

FRANZ KÜHMAYER ÜBER DIE ZUKUNFT DES MENSCHEN Mit Maschinen konkurrieren? Uns ständig mit ihnen messen lassen? „Schluss damit“, fordert der Zukunftsforscher Franz Kühmayer. Stattdessen sollten wir uns auf uns selbst besinnen! In seinem Statement klärt er uns über die wesentlichen transformativen Faktoren auf, die die Entwicklung unserer Arbeit und Gesellschaft in den nächsten Jahren bestimmen werden – und er schildert uns auch, welchen Auftrag die IG Metall für ihn in diesem Szenario hat. Ohne Umschweife: Gegenwärtig können wir beobachten, dass Arbeit und Gesellschaft unterschiedlichen Veränderungen unterworfen sind: 1. Strukturwandel der Arbeit Arbeit ist zunehmend entgrenzt. In der Vergangenheit haben wir gesagt: „Ich fahre zur Arbeit.“ Arbeit wurde in diesem Zusammenhang nicht als Tätigkeit verstanden, sondern als ein Ort und eine Zeit. Wenn man beispielsweise in einem Büro als Sachbearbeiter tätig war, musst man zu einer bestimmten Zeit ins Büro fahren, weil dort die Produktionsmittel versammelt waren. Dort waren die Akten, dort war das Festnetztelefon, dort war die Schreibmaschine – also alles was man gebraucht hat, um arbeiten zu können. Im Umkehrschluss konnte man nicht mehr arbeiten, wenn man sich von diesem Ort entfernt hat. Heute ist das bei vielen Menschen nicht mehr so: Nicht wenige tragen die digitalen Arbeitsmittel ständig in der Westentasche mit sich herum. Man kann theoretisch ständig und überall arbeiten. Das führt zu einem Strukturwandel der Arbeit. In geographischer oder globaler Hinsicht heißt das: Tätigkeiten können international verschoben werden. 2. Wertewandel der Gesellschaft In historischer Sicht verändern sich Werte ständig, weswegen der Wertewandel zunächst nichts Neues ist. Wenn wir uns die Fragen stellen: Was macht gute Arbeit aus? Wie sieht eine gelungene Karriere aus? Was muss ein guter Arbeitgeber tun? Wann ist ein Job toll? – dann bekommen wir völlig unterschiedliche Antworten, abhängig davon, ob wir ältere oder jüngere Menschen fragen. Dieser Wertewandel sorgt dafür, dass sich die Unternehmen heute völlig anderes positionieren müssen. Sie müssen am Arbeitsmarkt anders auftreten, um als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden. Im unmittelbaren Zentrum steht heute die Frage nach dem Sinn. Denn immer mehr Menschen erkennen, dass Arbeit mehr ist als Einkommen. "Etwas Sinnvolles mit dem eigenen Leben zu tun" Es geht um die Frage nach Sinn und Wertschätzung im Leben. Denn Menschen haben tief in sich drinnen das Bedürfnis, gebraucht zu werden, etwas Sinnvolles mit dem eigenen Leben zu tun und einen Beitrag zu leisten zu etwas Größerem. Sicherlich ist das unterschiedlich stark ausgeprägt. Aber ich spreche hier trotzdem von tief menschlichen Bedürfnissen. Von Grundbedürfnissen. Seit den soziologischen Untersuchungen der 1930er Jahre (wie beispielsweise Die Arbeitslosen von Marienthal*) wissen wir, dass die reine Befriedigung des ökonomischen Faktors eben nicht ausreicht. Das heißt, wenn wir beispielsweise über das bedingungslose Grundeinkommen nachdenken, dann ist das schon die richtige Richtung. Andererseits reicht dies aber nicht aus, weil wir die Menschen auf diese Weise nur ruhig stellen, ohne ihnen einen Sinn zu geben. Die Bedeutung der Arbeit für das Leben wird hierbei nicht ausreichend berücksichtigt. 3. Technologisierung / Digitalisierung In diesem Punkt stellt sich die Frage, wozu wir Menschen in Zukunft noch gebraucht werden bzw. nützlich sind. Was unterscheidet uns von den Maschinen? Und ich habe da eigentlich eine hoffnungsvolle optimistische Perspektive, denn ich denke, dass wir durch die Digitalisierung näher zu unserer Menschlichkeit gebracht werden. Denn den Wettlauf um das, was die Maschinen können, haben wir bereits auf der Startlinie verloren. Wir können nicht in Anspruch nehmen, dass wir schneller denken, analysieren oder rechnen können. Wir können auch nicht mit Fakten oder großen Datenmengen besser umgehen als ein Computer. Das ist Unsinn. Interessanter Weise tun wir uns als Menschen sehr schwer damit, mit diesem Umstand umzugehen. Wir versuchen zwar nicht schneller zu laufen als ein Auto fahren kann – da haben wir uns damit abgefunden, unterlegen zu sein – aber beim Denken haben wir immer noch Vorbehalte. Was Maschinen derzeit und auf lange Sicht nicht können werden sind zwei Sachen – und diese beiden Sachen machen uns als Menschen ganz besonders aus: Wir sind schöpferische Wesen und wir sind soziale Wesen. Wir wollen lernen, uns entwickeln, die Welt entwickeln und etwas Neues schaffen. Schöpferisch. Und wir brauchen andere Menschen für unser Lebensglück. Beides sind Dinge, die Maschinen nicht können und brauchen. Und daher werden alle Tätigkeiten und Berufe, bei denen das Schöpferische und Soziale im Mittelpunkt stehen, an Bedeutung gewinnen – auch an ökonomischer. …was folgt daraus? Erstens Wenn man das konsequent weiterdenkt, muss ein realistischer Schluss lauten: Fachliche Weiterqualifikation ist dann falsch, wenn es darum geht, das Rennen gegen die Maschinen zu gewinnen! Fachliche Weiterqualifikation ist nur dann der richtige Weg, wenn dieser in einer Ausweichbewegung gewissermaßen auf ein Nebengleis führt. Es darf nicht darum zu gehen, besser zu denken als die Maschine, sondern darum, anders zu denken als diese. Und dieses „Anders“ steckt im Kern des Humanismus. Zweitens Wenn ich mir diese drei Entwicklungen ansehe, erkenne ich eine frohe und erlösende Botschaft. Denn sie bedeuten nichts weniger als den Ausbruch aus unserer (eventuell) selbst verschuldeten Unmündigkeit. Sie geben uns die Möglichkeit, viel freier und selbstbestimmter zu arbeiten als wir das in der Vergangenheit getan haben. Gleichzeitig gehen auch viele wichtige Dinge in unserem Leben damit verloren. Beispielsweise Orientierung, Struktur und Sicherheit. Der richtige Umgang mit diesen Verlusten ist eine wesentliche Kompetenz. Daher ist die Bereitschaft zur Veränderung und zum stetigen Weiterlernen von wesentlicher Bedeutung. Drittens Es ist wichtig, dass wir in diesem Kontext nicht nur auf der Mikroebene nachdenken – also auf den einzelnen Arbeitsplatz oder das einzelne Unternehmen bezogen –, sondern dass wir uns bewusst werden, dass diese drei Entwicklungen in gesamtgesellschaftlicher und globaler Hinsicht große Veränderungen mit sich bringen werden. Dazu gehört leider auch die Entsolidarisierung der Gesellschaft. Wir haben zunehmend das, was wir fragmentierte Arbeitsverhältnisse nennen – also sehr unterschiedliche Arbeitszeiten, Arbeitsorte, Qualifikationen, etc. Das alles durch eine einzige Interessenvertretung unter einen Hut zu bekommen wird zunehmend schwieriger. Wir brauchen das aber, um Gesellschaft weiterzuentwickeln, um gute Arbeit weiterzuentwickeln – wir brauchen einen zivilgesellschaftlichen Schulterschluss. Wir müssen nicht alle derselben Meinungen sein – ganz im Gegenteil – aber wir müssen uns einer partnerschaftlichen Diskussion stellen. Wie sollen Arbeit und Gesellschaft morgen aussehen? Wir müssen mehr mit- und weniger übereinander sprechen. Wir müssen dafür Sorge tragen, dass wir auch ein gemeinsames Vokabular haben, wenn wir über die Zukunft sprechen. Fazit: Die Rolle von Interessensvertretern bzw. Gewerkschaften Welchen Aufgaben ich für Interessensvertretungen wie die IG Metall sehe? Erstens geht es darum, Benachteiligte zu schützen und unterstützen. Zweitens geht es darum, auf kritische und negative Entwicklungen hinzuweisen. Denn wo viel Licht ist, ist auch viel Schatten. Zweitens müssen sie konstruktive Lösungen für die Zukunft entwickeln. Innovationstreiber sein. Hier brauchen wir ganz weit vorne. Kurz zusammengefasst: Schutzfunktion, Warnruferfunktion und Innovationstreiber – das sind für mich die drei wesentlichen Zukunftsauftäge für die IG Metall. >> Franz Kühmayer forscht am Zukunftsinstitut und ist u.a. Experte für das Thema „Zukunft der Arbeit“. Er hat selbst Konzernvergangenheit und war lange als Manager in der IT-Branche tätig, bevor er seinen ureigenen Interessen folgte und in die Wissenschaft und Unternehmensberatung wechselte. Antworten zu finden auf die Frage, wie sinnvolle Reaktionen auf technologische und soziale Entwicklungen der Gegenwart aussehen können, versteht er als seinen persönlichen Beitrag zur Schaffung einer besseren Welt.

New Work, Teil 2

Wir nutzen bereits den 1. Mai, um uns Gedanken zur Zukunft der Arbeit zu machen. In diesem ersten Teil betrachteten wir das Konzept der New Work von Frithjof Bergmann. Für den zweiten Teil baten wir Dr. Jürgen Klippert die Ideen Bergmanns aus der gewerkschaftlichen Perspektive zu bewerten. Jürgen ist Politischer Sekretär im Ressort Zukunft der Arbeit in der IG Metall-Vorstandsverwaltung. New Work und private Regierungen – Mit Macht zur Selbstbestimmung Im Unternehmen der Zukunft verbinden sich das Streben nach Profit mit Sinnerfüllung und technologischer Wandel mit Menschlichkeit. So oder ähnlich liest man es auf vielen Websites, die das Konzept propagieren. „New Work“ ist die Vision von der Selbstverwirklichung des Menschen in der Arbeit. Für den Begründer des Konzepts, den austro-amerikanischen Sozialphilosophen Frithjof Bergmann, war das Ziel, ein Gegenmodell zum Kapitalismus zu entwickeln. Daher begründete er seit den 1980er Jahren eine Bewegung der Neuen Arbeit. Zentrale Werte des Konzepts New Work sind Selbstständigkeit, Freiheit und Teilhabe an der Gemeinschaft. New Work soll neue Wege von Freiräumen für Kreativität und Entfaltung der eigenen Persönlichkeit bieten und echte Handlungsfreiheit ermöglichen. Das selbstbestimmte Handeln steht im Vordergrund. Die alten starren Arbeitsmethoden aus der Frühzeit der industriellen Revolution sollen der Vergangenheit angehören. Strikte Arbeitsteilung, klare Hierarchien sowie festen Kommando- und Zeitstrukturen, die das klassische Bild von Arbeit geprägt haben, sollen überwunden werden. Der Wandel zu New Work geht mit der digitalen Vernetzung einher und löst die alte Arbeitsweise immer mehr ab. Selbstbestimmt arbeiten, über das wann und wie und die Inhalte der Arbeit selbst entscheiden. Es klingt so, als sei es ein Konzept der Gewerkschaften. Gute Arbeit, abgesichert und selbstbestimmt, war schließlich schon immer gewerkschaftliches Ziel. Aber ist das gemeint, was wir als Gewerkschafter*innen darunter verstehen? Es gibt Leute, die sagen, es liege an der Unschärfe ihrer Konturen, warum Frithjof Bergmanns Neue Arbeit so zeitlos aktuell ist. Wie können die Umrisse von New Work geschärft werden? Es ist doch klar: Die neue Arbeit muss fassbar werden, um sie Wirklichkeit werden zu lassen. Wir sollten für Schärfe der Konturen sorgen. Wenden wir den Blick auf die Realität der Arbeitswelt. Die US-amerikanische Philosophin Elizabeth Anderson bezeichnet in ihrer aktuellen Studie das Arbeitsverhältnis als „private Regierung“. Der Arbeitgeber ist der Herrscher, der seinen Angestellten Anweisungen erteilen kann, die bei Missachtung mit Sanktionen bestraft werden. Das arbeitende Subjekt hat keine Mitsprache dabei, wie die Regierung vorgeht, und es kann nicht fordern, dass bei diesen Entscheidungen der Regierung auch seine Interessen berücksichtigt werden. Die private Regierung ist weder demokratisch legitimiert noch kann sie demokratisch kontrolliert werden. Nach dieser aktuellen Zeitdiagnose klingt „New Work“ wie ein frommer Wunsch. Selbstbestimmung und Freiheit im Angestelltenverhältnis ist ein Widerspruch. Eine Arbeitswelt ohne Konflikte gibt es nicht. Gleichzeitig erleben wir: das Einbringen eigener Ideen und Wünsche sowie selbstbestimmtes Handeln wird immer häufiger von Arbeitsgebern ausdrücklich erwünscht sind. Kontrolle und starre Hierarchien sind hinderlich, wenn es um schnelle Entscheidungen, Kreativität und flexibles Handeln geht. Die Arbeitswelt steht angesichts dieser Anforderungen vor neuen Herausforderungen und Veränderungen. Doch es ist nicht damit getan, einfach eine neue Arbeitswelt oder „New Work“ auszurufen. Diese neue Arbeitswelt muss erkämpft und gestaltet werden. Konflikte sind dabei unvermeidlich und „New Work“ kann diese Konflikte nicht einfach auflösen. Am Ende wird die private Regierung ihre wirtschaftlichen Interessen durchdrücken. Die Selbstbestimmung der „New Work“ verkommt dann zur instrumentellen Beteiligung der Arbeitenden. Solange es der „privaten Regierung“ gefällt, dürfen die Beschäftigten im gesetzten Rahmen selbstbestimmt agieren, solange die vom Herrscher vorgegebenen Ziele erreicht werden. Beteiligung ist entscheidend, um eine neue Arbeitswelt zu verwirklichen, in der Selbstständigkeit, Freiheit und Teilhabe an Entscheidungen zu verwirklichen. Damit ist demokratische Beteiligung gemeint, bei der Beschäftigte ernsthaft über das was, wann und wie der Arbeit mitentscheiden. Instrumentelle Beteiligung, bei der Beschäftigte fremdbestimmte Ziele mit begrenzten Ressourcen umsetzten (müssen), sind nicht geeignet, um das geforderte Einbringen eigener Ideen und Wünsche sowie selbstbestimmtes Handeln langfristig zu sichern. Demokratische Beteiligung benötigt Ressourcen, über die Arbeitende selbst verfügen können: Zeit, Zugriff auf Informationen, Qualifizierung. Das wird sich nicht automatisch realisieren. Eine Arbeitswelt ohne Konflikte gibt es nicht. Manchmal braucht es Macht, um eine neue Arbeitswelt zu realisieren. Macht, wie sie das Betriebsverfassungsgesetz den Betriebsräten verleiht. Oder wie sie von Gewerkschaften repräsentiert wird. Dies gilt auch für die heutigen Service-, Informations- und Kreativarbeiter, die mit „New Work“ in erster Linie angesprochen werden. Jürgen Klippert, Dr. habil., ist Politischer Sekretär im Ressort Zukunft der Arbeit in der IG Metall-Vorstandsverwaltung, Frankfurt a. M.; mit dem Schwerpunkt auf die Entwicklung der Arbeitsqualität im Rahmen der digitalen Transformation. Arbeitsschwerpunkte sind dabei die humanzentrierte und partizipative Gestaltung von sozio-technischen Systemen. Dr. Klippert ist zudem Lehrbeauftragter für Arbeitssystemgestaltung an der Universität Kassel. Nach der Berufsausbildung und mehrjähriger Berufstätigkeit im Bereich Informations- und Kommunikationstechnik studierte Jürgen Sozialwissenschaften mit Schwerpunkt Arbeit und Technik an der Universität Kassel. Anschließend war er wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Arbeitswissenschaft der Universität Kassel, um 2006 zu promovieren mit seiner Arbeit zum Thema psychische Belastung und Beanspruchung bei der Kooperation in digital vernetzten Arbeitssystemen. Im Jahre 2018 folgte die Habilitation im Fach Arbeitswissenschaft an der Universität Kassel mit seiner Arbeit zur Synthese sozial- und ingenieurwissenschaftlicher Ansätze der Arbeitswissenschaft unter dem Titel „Augmented Ergonomics“

Digitale Arbeitsorganisation 4 \ Teamführung vom Homeoffice aus

Führen ist seit jeher heikel. In den letzten zwei Monaten ist es allerdings noch komplizierter geworden. Dank Corona muss das Zuhören, Verteilen, Einsammeln, Beraten, Abstimmen und Motivieren komplett ohne persönlichen Kontakt auskommen. Lest hier, wie und mit welchen Apps ihr gestärkt aus dieser Phase hervorgehen könnt. Denn viele der Online-Tools bringen gegenüber klassischen Methoden Vorteile mit sich, die dir nutzen, wenn wir uns alle wieder sehen! Seid euch der neuen Anforderungen an Team-LeiterInnen bewusst Zum Anforderungsprofil von Teamleiterinnen gehören seit jeher überdurchschnittliche soziale, kommunikative und organisatorische Fähigkeiten. Um erfolgreiche Teamarbeit und ausgeprägtes Team-Denken zu fördern, sollten Führungskräfte die Mitglieder des Teams richtig einschätzen können, gutes Informationsverhalten an den Tag legen und Projektabläufe sinnvoll strukturieren können. Auch in Zeiten von Home Office sind diese Kompetenzen von entscheidender Bedeutung. Aber: Zum neuen Tätigkeitsfeld der Teamleitung gehört jetzt auch die intensive Auseinandersetzung mit Online-Tools. Denn Videokonferenzen, zentrale Datenspeicher und virtuelle Whiteboards installieren und konfigurieren sich nicht von alleine, sondern sind von Projekt zu Projekt sinnvoll auszuwählen und anzupassen. Achtet daher bitte… auf einen passenden Media-Mix. auf eine vorbildliche Nutzung der betreffenden Anwendungen. auf die Aneignung notwendiger technischer Fähigkeiten. Und keine Bange: Ihr müsst nicht gleich zu Computer-Nerds werden, um eure Projekte erfolgreich managen zu können. Nutzt Gruppen-Chat-Tools für mehr Transparenz und Übersicht Teamarbeit produziert multilaterale Kommunikation – und lebt vom engen und häufigen Austausch der Teammitglieder. Hierbei sollte niemand bei wichtigen Gesprächen übergangen werden oder außen vor bleiben. Andererseits sind Informationen nicht für alle MitarbeiterInnen gleich wichtig. Transparente und zugleich übersichtliche und gut rekonstruierbare Kommunikation lässt sich durch Gruppen-Chat-Tools wie Slack, Yammer oder Jive hervorragend organisieren. Sie erlauben… die Einrichtung beliebig vieler Channels, die wie Chaträume funktionieren. die sinnvolle Definition von Teil- oder Untergruppen, geordnet nach Themen, Aufgaben oder
Verantwortlichkeiten. das unkomplizierte Teilen wesentlichen Ergebnisse oder Inhalte mit dem gesamten Team. die ausführliche Dokumentation und Auffindbarkeit des Kommunikationsprozesses. die Verknüpfung mit Projekt-Management-Tools und zentralen Datenablagen. Letztlich ermöglichen sie es also alles an einem Ort zu haben und damit wesentlich zu entschlacken – weswegen eure Notebooks, Tablets und Smartphones dankbar aufatmen werden. Ermöglicht bessere Zusammenarbeit durch geteilte Dokumente und Aufgaben Es gibt viele Online-Tools, welche die gemeinsame Arbeit an Dokumenten oder Aufgaben unglaublich erleichtern. Wenn ihr beispielsweise Daten auf einen zentralen Datenspeicher wie Google Drive hochladet und für die verantwortlichen KollegInnen freigebt, steht einer gemeinsamen Bearbeitung nichts mehr im Weg. Die Vorteile virtueller Zusammenarbeit sind zusammengefasst… gesteigerte Produktivität durch simultanes Arbeiten an gemeinsamen Dokumenten. einheitlicher Wissensstand durch geteilte und kommentierbare Informationen. ortsunabhängige und zeitlich flexible Zusammenarbeit. Es ist immer wieder spannend, den Cursor des Sparring Partners über den Bildschirm wandern zu sehen. Macht neue spannende Erfahrungen in der Interaktion und Kooperation! Stay creative!! Startet Videokonferenzen im Interesse von Feedback und Teambuilding Schaut ihr euch die Marktdaten an, werdet ihr bemerken: Anbieter von Videokonferenz-Anwendungen wie Zoom, Vitero oder Mikogo sind die großen Gewinner der derzeitigen Krise. Es dürfte klar sein, woran das liegt: Sie haben herkömmliche Treffen im physikalischen Raum mittlerweile zu fast 100 Prozent ersetzt. Aber auch für die Zeit nach der Covid 19-Pandemie sollte man sich als Teamleiterin Folgendes bewusst machen: Sie gewährleisten… hohe Flexibilität durch die örtliche Ungebundenheit der Beteiligten. extreme Kosteneinsparungen durch den Ausfall von Reisewegen und Unterbringung. penible Dokumentation durch die Aufzeichnung von Diskussionen. überprüfbare Abstimmungen und Meinungserhebungen. und Break out-Möglichkeiten für separate Sitzungen. Nicht zuletzt erlauben sie körpergebundene Kommunikation fast wie im richtigen Leben! Manche Abteilungen führen daher mittlerweile wöchentliche virtuelle Kaffeekränzchen durch. Allerdings: Bei virtuellen Konferenzen ist immer ein gewisses Maß an Planung und effektiver Durchführung seitens der Teamleitung gefordert. Das technische Know-how ist hierbei entscheidend! Behaltet die Kontrolle durch Automatisierung Manchmal werden Projekte sehr komplex – zu komplex, um als Teamleiterin alle Teilprozesse im Auge behalten zu können. Auch in diesem Punkt bieten digitale Projektmanagement-Tools wie Trello oder Meistertask klare Vorteile. Sie definieren… Regeln für die Bearbeitung von Aufgaben. verbindliche Bearbeitungsfristen. ..die Verteilung von Aufgaben. feste Arbeitsschritte. die Zugänglichkeit und Sichtbarkeit von Dokumenten. Auf diese Weise könnt ihr als Team-LeiterInnen immer sicher sein, dass jeder die richtigen Schritte befolgt und die Prozesse wie vorgesehen ablaufen. Vieles, was sonst händisch erledigt werden muss, lässt sich hier automatisieren. Die Kommunikationsmittel und die Organisationstools haben sie entscheidend verändert. Wir wir sehen, sind sie unter bestimmten Voraussetzungen für die Team-Arbeit sehr nützlich. Welche Erfahrungen habt ihr als TeamleiterInnen in den letzten Monaten gemacht? Habt ihr nützliche Tipps für eure KollegInnen? Dann teilt sie uns bitte mit! Wir aktualisieren diesen Beitrag gern.

New Work und der 1. Mai

Dieser 1. Mai ist anders. In Deutschland sind 10 Mio. Menschen in Kurzarbeit. Uns steht die größte Wirtschaftskrise der Republik ins Haus. Und wir sind als Betriebsräte online beschlussfähig. Willkommen in einer Zukunft, die sehr plötzlich zur Gegenwart wurde. Lasst uns an diesem ersten kundgebungslosen 1. Mai in der Geschichte der Bundesrepublik über Arbeit nachdenken, die wir wirklich wollen und wie wir sie nachhaltig gestalten. Kurzum: Über New Work? Ich war noch niemals in New Work Wer sich mit der Zukunft der Arbeit auseinandersetzt, stolpert früher oder später über die New Work-Bewegung. Unter diesem Schlagwort ist zu lesen, wie der technologische und soziale Wandel die Arbeit verändert. Allerdings versteht jeder unter New Work etwas anderes. Zwischen Home Office, flachen Hierarchien, Teilzeit, familienfreundlicher Arbeit, Purpose, Agilität, Open Space und sozialer Revolution ist alles drin. Woher kommt der Begriff und was meint er tatsächlich? Ursprung und Bedeutung des Begriffs Wenn wir als Gewerkschaft von „guter Arbeit“ sprechen, dann haben wir zumeist die Arbeitsbedingungen im Blick. Wir beziehen unsere betriebliche Mitbestimmung auf ein gerechtes Entgelt für unsere Lohnarbeit, den Arbeits- und Gesundheitsschutz, soziale Sicherheit und Teilhabe. Erst zweitrangig geht es uns darum, dass wir unsere Fähigkeiten bestmöglich einbringen und ausbauen. Historisch ist diese Auffassung auf die widerstreitenden Interessen im Betrieb zurückzuführen: Die Gewerkschaften hatten die Aufgabe, die Arbeitnehmer bei bestehendem Machtgefälle vor der Profitmaximierung der Arbeitgeber zu schützen. Der Begriff „New Work“ geht wesentlich weiter. Das Prinzip wurde in den 1970er Jahren von Frithjof Bergmann formuliert. Der austro-amerikanische Philosoph, Menschenfreund und Visionär stellt in seiner Sozialutopie die Selbstverwirklichung des Menschen in den Mittelpunkt seiner Überlegungen. Bergmann geht es bei der Formulierung seines gesellschaftlichen Gegenentwurfs unter anderem darum, dass jeder Mensch eine Arbeit finden können sollte, die mit seinen eigenen Wünschen, Hoffnungen, Träumen und Begabungen übereinstimmt. Eine sinnvolle Arbeit ermöglicht die Potenzialentfaltung eines jeden einzelnen von uns. Sie soll im Dienst des Menschen stehen, nicht umgekehrt. Voraussetzung dafür ist eine völlig andere Arbeitskultur.

Das ist wesentlich weitreichender, als die zur gleichen Zeit vorherrschende Arbeitskultur, die in dem ebenfalls in den 1970er Jahren formulierten Mitbestimmungsurteil des Bundesverfassungsgerichts zum Ausdruck kommt: Die Unternehmensmitbestimmung habe die Aufgabe, “die mit der Unterordnung der Arbeitnehmer unter fremde Leitungs- und Organisationsgewalt in größeren Unternehmen verbundene Fremdbestimmung durch die institutionelle Beteiligung an den unternehmerischen Entscheidungen zu mildern und die ökonomische Legitimation der Unternehmensleitung durch eine soziale zu ergänzen.“ Die Renaissance des Begriffs unter den Vorzeichen der Transformation Die Umbrüche, die wir derzeit erleben, werden durch digitale Technologien wie Robotic, Vernetzung oder Blockchain bestimmt. Warum bringt das New Work heute wieder auf den Tisch? Die beiden wichtigsten Anknüpfungspunkt an Bergmanns New Work sind zum einen, dass das Individuum im Wirtschaftskreislauf eine größere Rolle spielen muss. Unternehmen haben erkannt, dass glückliche Arbeitnehmer, die sich mit ihrem Job identifizieren können, effizient, zuverlässig und selbstverantwortlich arbeiten. Der Wettbewerb um gutes Personal und schnell anpassungsfähige Organisationen führt zu veränderten Unternehmenskulturen und Führungsstilen. Zum anderen der Umstand, dass New Work davon ausgeht, dass der Gebrauch einer "Flut von überraschend innovativen Technologien sich positiv auf die Arbeit auswirken wird." Von der örtlich ungebundenen Steuerung technischer Anlagen per Remote-Control über die agile Organisation von Arbeit in zeitlich, räumlich und kulturell unabhängigen Teams bis zur Übernahme von unliebsamen Arbeiten durch Maschinen können neue Technologien sowohl Mechatronikern als auch Vorstandsvorsitzenden einen Zuwachs an Freiheit und Selbstverwirklichung bringen. Wie sieht sie also aus, die neue Arbeit? Die Geschwindigkeiten, mit der transformative Neuerungen in den Betrieben heutzutage aufschlagen, ist allerdings enorm. Überrollen uns die “überraschend innovativen Technologien” und ermöglichen, statt selbstverantwortlich genau das zu arbeiten, was wir wirklich, wirklich wollen, ein neues von Bergmann verurteiltes Level von Automatisierung? Eines an dessen Ende wir uns selbst wegrationalisieren? Neben vielen positiven Entwicklungen sind bereits heute auch negative Auswirkungen zu beobachten: Remote Arbeit führt zu ständiger Erreichbarkeit. Assistenzsysteme erleichtern zwar die Arbeit, bilden aber mächtige Kontrollinstrumente, die unsere Performance jederzeit auswerten. Und Betriebsratsgremien, die klassisch in Ausschuss-Strukturen arbeiten, sind oft nicht mehr in der Lage, auf die Vielfalt und Geschwindigkeit der Herausforderungen und Themen angemessen zu reagieren. Wir sind deshalb als Interessenvertreter nicht nur aufgefordert, gute Vorschläge im kleinen einzubringen, sondern müssen um unserer selbst willen prüfen, wie wir künftig die Arbeit im großen und ganzen definieren wollen. Dazu sollten wir nicht aus großartigen Konzepten wie der New Work wenige interessante Aspekte aus dem Zusammenhang reißen und darauf das künftige Arbeitsverständnis von Millionen von Arbeitnehmern gründen. Wir müssen weiter sorgfältig an unserem nachhaltigen Leitbild von Arbeit feilen. Vielleicht ja an diesem kundgebungslosen 1. Mai. Jan Vollmer, freier Autor u. a. für die Zeit, die Welt und das Handelsblatt, fasst das so zusammen „Vielleicht liegt ja gerade in der Unschärfe ihrer Konturen das, was Frithjof Bergmanns Neue Arbeit so zeitlos macht. Sie lässt sich immer wieder neu mit dem füllen, was wir selbst als unabdingbar für eine gute Arbeitskultur erachten – mit dem also, was wir wirklich, wirklich wollen. Einen Propheten aber, der uns den Weg hin zur Erlösung weist, suchen wir in Bergmann vergebens. Die digitale Transformation der Arbeitswelt müssen wir schon selbst hinkriegen.“ Bild Frithjof Bergmann
Richard Hebstreit-Flickr: IMG_5059 Prof. Frithjof Bergmann

Änderung BetrVG §129: Betriebsratssitzungen per Videokonferenz

– Kolumne von Angela Kolovos – In dieser herausfordernden Zeit sind Betriebsräte durch die vielen Themen, die durch COVID-19 im Betrieb aufkommen, besonders gefordert. Gleichzeitig ist die Betriebsratsarbeit selbst den coronabedingten Einschränkungen unterworfen. Da stellt sich die Frage, ob Beschlüsse immer der Anwesenheit bedürfen oder in Videokonferenzen wirksam gefasst werden können? Die Gesetzeslage zur Video-Betriebsratssitzung Bisher war für Betriebsratssitzungen die körperliche Anwesenheit der Betriebsräte*innen vor Ort zwingend und Beschlüsse per Fernkommunikation nicht wirksam. Anlässlich von COVID-19 wurde nun am 23.04.2020 das Betriebsverfassungsgesetz geändert. Der Neue § 129 BetrVG Auf Grundlage des neuen § 129 BetrVG können Betriebsratssitzungen und Beschlüsse per Video- und sogar Telefonkonferenz erfolgen.Der neue Paragraph gilt nur bis Ende des Jahres. Der Betriebsrat ist nicht verpflichtet, seine Sitzungen in digitaler Form abzuhalten. Die Präsenzsitzung bleibt die Regel und die digitale Sitzung die coronabedingte Ausnahme. Die Mitglieder können die zwei Formen auch verbinden, so dass nur ein Teil per Video- und/oder Telefonkonferenz zu einer Sitzung zugeschaltet wird. Ob eine körperliche Sitzung vor Ort durch eine Videokonferenz ersetzt werden sollte, muss davon abhängen, ob eine körperliche Sitzung unter Wahrung der notwendigen Vorkehrungen zur Eindämmung der Pandemie möglich ist. Das wird von der Größe des Gremiums, der Größe und Lüftungsmöglichkeiten des Sitzungsraums und den Anreisemöglichkeiten der Mitglieder abhängen. Videokonferenzen sollten Telefonkonferenzen – soweit möglich – vorgezogen werden. Die Entscheidung liegt beim Vorsitzenden, der für die Vorbereitung der Sitzung verantwortlich ist. Statt eine Anwesenheitsliste zu unterschreiben, bestätigen die Teilnehmer durch eine Nachricht an den Vorsitzenden, die gespeichert wird (z. B. sms, E-Mail oder eine Nachricht über einen Messengerdienst), ihre Teilnahme. Bleibt noch die Nichtöffentlichkeit Digitale Sitzungen sind grundsätzlich nicht zulässig und sollten dies außerhalb von Corona auch bleiben. Hintergrund hierfür ist, dass Betriebsratssitzungen nicht öffentlich sind und die Wahrung der Nichtöffentlichkeit in einem geschlossenen Raum besser gewährleistet werden kann als im digitalen Raum. Deshalb müssen sich die Teilnehmer*innen in Betriebsratssitzungen per Video- oder Telefonkonferenz alleine in geschlossenen Räumen aufhalten. Die Aufzeichnung der Sitzung ist verboten und strafbar. Vorsitzende sollten als Gastgeber*innen durch Voreinstellung die Aufnahmefunktion des verwendeten Programs deaktivieren und die Kollegen*innen auf die Erfordernis der Nichtöffentlichkeit und die Strafbarkeit der Aufnahme hinweisen. Und was nun? Bevorzugt nach Möglichkeit analoge Sitzungen unter Einhaltung von Ansteckungsvorkehrungen. Wenn Ihr Euch doch für eine digitale Sitzung entscheiden müsst, dann achtet auf den Ausschluss der Öffentlichkeit!

Die Arbeitsorganisation der eigenen vier Wände

- von Rudolf Reitter - Morgens im Schlafanzug an den Schreibtisch, zwischendurch Waschen, das Mittagessen wird am heimischen Herd gebrutzelt. Arbeiten im Home Office hat auch seine Vorteile. Hinsichtlich Arbeitsorganisation, Arbeitsdisziplin und Life-Work-Balance wirft es jedoch Fragen auf. Wir haben unseren Kollegen Rudolf, selbst langjähriger Home Office-Haudegen gefragt, wie er mit den Herausforderungen des Home Office umgeht. Lest wie er seinen Tag gestaltet ohne durchzudrehen. Uns haben seine Tipps jedenfalls geholfen. Struktur und Konsequenz bei der Arbeitsorganisation „Ich arbeite daheim und wohne im Büro“ – so die Worte einer befreundeten Betriebsratsvorsitzenden. Und das bringt es auf den Punkt. Die Trennung zwischen Beruf und anderen Bereichen des Lebens ist die große Herausforderung. Und die Lösungen lauten: „Struktur“ und „Konsequenz“. Denn: Klingt „Konsequenz“ nicht schöner als „Disziplin“? Nur: Welche Struktur passt zu mir? Eines vorweg: Es gibt keine Patentrezepte für ein erfolgreiches Arbeiten im Home Office. Wir müssen alle für uns selbst herausfinden, was am besten zu uns passt. An gewohnten Ritualen festhalten und neue Rituale integrieren Seit über 10 Jahren arbeite ich im Home Office. Nicht ausschließlich. Meine Seminare und Workshops finden in Hotels und Bildungseinrichtungen statt. Der Wechsel zwischen Home Office und Seminar ist für mich immer noch schwierig. Die Tagesabläufe sind einfach zu unterschiedlich. Dennoch gibt es viele Rituale, die ich beizubehalten versuche. So stehe ich meistens um 07:00 Uhr auf, praktiziere fast jeden Tag 20 Minuten Rückengymnastik und esse gegen 18:30 Uhr zu Abend. Seit zwei Jahren arbeitet meine Frau ebenfalls im Home Office, und wir haben neue gemeinsame Rituale entwickelt. In unserer Partnerschaft achten wir sehr stark auf unser Suchtverhalten. Alkohol gibt es nur an zwei Tagen in der Woche. Da wir jeden Tag kochen, ernähren wir uns sehr gesund. Für den Online-Aufenthalt in sozialen Medien haben wir ein Zeitlimit eingestellt, damit wir ein Gefühl dafür bekommen, wie lange wir rumdaddeln. Und wir achten sehr auf die Länge unseres Arbeitstages. Wöchentliche Planung Zweimal in der Woche gehen wir Einkaufen. Hier überlegen wir uns sehr genau, was wir wann essen möchten. Zu Mittags essen wir manchmal gemeinsam und manchmal alleine. Das hängt von unseren Terminen ab. Achtung: Das Mittagessen vorzubereiten braucht Zeit und dauert deutlich länger als der Gang in die Kantine. Abends essen wir gemeinsam und lassen den Rest auf uns zukommen. Oft fange ich schon am Abend zuvor zu überlegen an, was wir morgen alles anstellen könnten. Aber gerade in Zeiten der Corona-Pandemie fällt es mir leichter, das Nicht-Planen durchzuhalten: Morgen früh ist vielleicht eh alles anders. Das ist eine gute Zen-Übung. Versucht es auch mal! Bewährt hat sich der „Verrückte Partnertag“: Jede Woche legt eine Person fest, was wir Besonderes machen. Da stelle ich mir übrigens auch sehr schön mit Kindern vor: „Der verrückte Familientag.“ Wir haben schnell gelernt, uns nicht zu viel vorzunehmen. Morgendlicher Kick Off und Tagesstruktur Jeden Morgen besprechen meine Frau und ich beim ersten Kaffee, wie wir den heutigen Tag gestalten wollen. Wir versuchen jeden Tag eine Stunde gemeinsam Sport zu machen: Radfahren, Nordic Walking oder einfach mal gemeinsam Spazierengehen. Nach der morgendlichen Besprechung betreibe ich 20 Minuten Rückengymnastik. Denn: Erledige ich meine Rückengymnastik morgens nicht, mache ich sie gar nicht. Danach geht es ins Büro. Meistens sitze ich zwischen 08:00 und 08:30 Uhr an meinem Arbeitsplatz. Zuerst erledige ich organisatorische Dinge, die mir nicht so leicht von der Hand gehen. Meine Aufgaben schreibe ich mir in den Kalender. Und wenn ich etwas erledigt habe, lösche ich die Aufgabe. Meine Frau schreibt alles auf Zettel. Den Zettel zu zerreißen, ist ein schönes Ritual, und erledigt eine Aufgabe auch ganz real. Im Büro achte ich intensiv auf die bereits fortgeschrittene Uhrzeit. Spätestens nach einer Stunde stehe ich auf und bewege mich. Alleine arbeiten ist einfach viel intensiver. Am Nachmittag lese ich in der Regel und mache mir Gedanken, wie ich das Gelesene in die Betriebsratsarbeit integrieren kann. Schafft euch einen eigenen Arbeitsplatz Meine Frau und ich haben jeweils eigene Arbeitszimmer. Das ist hilfreich. Abends können wir einfach die Türen schließen und am nächsten Tag weiterarbeiten. Das hat sich sehr bewährt. Daher mein Tipp: Schafft euch euren eigenen Arbeitsplatz und trennt diesen vom Rest der Wohnung ab – beispielsweise mit Pflanzen, Paravents oder Vorhängen. Es ist wichtig, vom Arbeitsplatz aus nicht auf sonstige „To Dos“ im Haushalt sehen zu können – sonst ist man schnell abgelenkt. Und umgekehrt gilt: Es ist nicht hilfreich, auf den Arbeitsplatz sehen zu können, wenn ihr im Freizeit-Modus seid. Eins geht gar nicht: Im Bett oder auf der Couch zu arbeiten. Neben gesundheitlichen Themen geht es auch um klare Abgrenzung zwischen Beruf und anderen Bereichen deines Lebens. Kleider machen Leute „Raus aus dem Bett und rüber an den Schreibtisch“. „Waschen und anziehen kann ich mich auch später“. „Heute mache ich mal Nackt-Akquise“: Das habe ich mir alles schnell abgewöhnt. Sich morgens bewusst Zeit zu nehmen ist wichtig! Die täglichen Rituale vor dem Home Office sollten denen vor dem Aufbruch ins Büro durchaus ähnlich sein. Sich mit passender Kleidung ins Home Office zu setzen, kann eine starke Wirkung entfalten. Nicht umsonst heißt es: „Kleider machen Leute.“ Und wer auch auf den Weg zur Arbeit nicht verzichten will, läuft einfach zweimal um den Block und setzt sich dann daheim an den Schreibtisch. Tagesrückblick – Daily Close Am Abend gehe ich gedanklich durch, was ich heute alles gemacht, geschafft und erledigt habe. Wenn etwas nicht gut funktioniert hat, überlege ich mir, woran es gelegen hat. Es hat durchaus einige Zeit in Anspruch genommen, bis ich rausgefunden habe, was gut zu mir passt. Das war ein wichtiger Prozess. Denn: Wenn der Ablauf gut zu uns passt, dann klappt es auch mit der Konsequenz. Wie du herausfinden kannst, welcher Tagesablauf gut zu dir passt? Stell dir einfach folgende Fragen: Wie gestalte ich meinen Arbeitsplatz? Ist-Analyse: Was mache ich eigentlich den ganzen lieben Tag lang? Was stört mich bei der Erledigung? Was lenkt mich ab? Welche Gefühle begleiten die einzelnen Tätigkeiten? Welche Rituale kann ich ins Home Office integrieren? Welche neuen Rituale brauche ich? Start in den Tag – Daily Kickoff: Was machen ich heute? Was machen wir heute? Tagesrückblick – Daily Close: Was habe ich geschafft? Was hat gut oder nicht gut funktioniert? Bleibt die Frage: Wie geht es auch eigentlich im Home Office? Habt ihr Erfahrungsberichte oder Tipps und Tricks, die anderen weiterhelfen können? Dann kontaktiert uns bitte! Und zum Autor: Rudolf Reitter ist freiberuflicher Trainer und Berater. Sein zentrales Thema ist „Erfolgreiche Teamarbeit im Betriebsrat“. Dies ist auch der Titel seines Buches. https://derbetriebsraeteberater.de https://www.facebook.com/RudolfReitter/ https://www.linkedin.com/

Jede kämpft für sich allein

von Wibke Charlotte Gneuß, 21.4., Zeit Online Moderne Arbeitgeber machen ihre Mitarbeiter glauben, Hierarchien gäbe es nicht mehr und kollektive Organisierung sei unnötig geworden. Ein Trugschluss, wie sich zeigt. ZUM ARTIKEL # PRESSE

Digitale Tools, die euch durch die Corona Krise helfen: #2

Wir sind gezwungen, unsere Aufgaben als Betriebsrat von zuhause aus zu bewältigen. Glücklicherweise gibt es viele digitale Anwendungen, durch die wir unsere Zusammenarbeit sinnvoll gestalten können, ohne dass wir uns dazu persönlich austauschen müssen. In dieser Artikelserie stellen wir euch funktionale Tools vor, die eure Zusammenarbeit sinnvoll unterstützen. PROJEKTMANAGEMENT-TOOLS: EXTREM ÜBERSICHTLICH UND KOLLABORATIV Gemeinsame detaillierte Projektplanung: schwer durchführbar. Aufgabenverteilungen und Projektfortschritte: ziemlich unklar. Wichtige Dateien: kein Zugriff. Die Kommunikation mit den Projektmitarbeitern: knirscht gewaltig. Wo stehen wir eigentlich gerade und was soll ich als nächstes anpacken: Keine Ahnung. Wer kennt solche unsicheren Momente aus dem Arbeitsalltag eigentlich nicht? Und häufen sie sich nicht, seit wir im Home Office „gefangen“ sind? In solchen oder ähnlichen Fällen könne Projektmanagement-Tools wie Trello und Meistertask wahre Wunder wirken. Denn sie helfen immens bei der Planung und Durchführung von gemeinsamen Projekten jeglicher Skalierung. Im Prinzip sind solche Anwendungen nach dem Vorbilder agiler Arbeitsmethoden wie beispielsweise „Kanban“ gestaltet. Das heißt, dass der Prozess in Phasen dargestellt wird. Alle Aufgaben werden als Karten in verschiedenen „Boards“ organisiert. Hierbei wandern sie von einer Phase zu nächsten. Auf diese Weise könnt ihr alle Prozessschritte, Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Termine auf den ersten Blick erkennen. Über diese Programme haben wir schon häufiger berichtet. Wie ihr sie einrichtet und was ihr mit ihnen genau anstellen könnt, erfahrt ihr hier: https://www.neue-betriebsraete.de/post/arbeitsorganisations-tipps-projektmanagement-mit-meistertask https://www.neue-betriebsraete.de/post/arbeitsorganisations-tipps-projektmanagement-verbessern-mit-trello https://www.inside-igmetall.com/tool-meistertask/ DROPBOX UND GOOGLE DRIVE VERBINDEN Besonders gut funktionieren Trello und Meistertask im Verbund mit Online-Speichern wie Google Drive oder der Dropbox. Ihr könnt die Daten, die für eure KollegInnen einsehbar oder bearbeitbar sein sollen, dort ablegen, und die betreffenden Links auf den Karten in euren Boards hinterlegen. Auf Google Drive können sogar mehrere MitarbeiterInnen gleichzeitig an einer Datei arbeiten: So sieht gute Arbeitsorganisation aus! Worauf ihr unbedingt achten solltet: Plant zeitliche Puffer ein – denn die Einarbeitung in neue Tools kann manchmal etwas dauern. Greift für Projektmanagement-Tools auf bewährte Organisationsstrukturen zurück. Beispielsweise: Geplant > In Arbeit > Erledigt! Die räumliche Distanz erfordert mehr Effektivität und Übersicht Fangt langsam an und ändert eure Prozesse nur in kleinen Schritten. Beachtet den Datenschutz: In kollaborative Tools dürfen personenbezogene oder sensible Daten keinen Eingang finden.

Betriebswirtschaftlicher Erfolg durch Mitbestimmung \ Studie

Forscher der Universität Duisburg-Essen und des WZB belegen in ihrer neuen Studie, dass Gewinnerzielung und Mitbestimmung keinen Zielkonflikt ergeben. Hier findest du die Zusammenfassung der Hans-Böckler-Stiftung. Neben den erfreulichen aufgedeckten Zusammenhängen: Unternehmen mit starker Mitbestimmung seien rentabler und verfolgten häufiger eine Qualitäts- und Innovationsstrategie und Mitbestimmung sei nicht nur ein Garant für Standort- und Beschäftigungssicherheit, sondern darüber hinaus auch ein Faktor für wirtschaftliche Stabilität und Prosperität. findet sich am Ende der Zusammenfassung vielleicht der interessanteste Fingerzeig. "Das Ringen um adäquate Unternehmensstrategien" sei "mit Mitbestimmung wirtschaftlich erfolgversprechend." Das ist sehr ermutigend auf dem Weg in eine Wirtschaft, die von Arbeitnehmer*innen aus gedacht wird. Ein Grund mehr, noch mehr in Bildung zu investieren, um diese starke Mitbestimmung zu fördern.

> zur Zusammenfassung
> der vollständige Report

Wilhelm-Leuschner-Straße 79 / 60329 Frankfurt a.M.

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